Tổ chức trong chuyển đổi số có vai trò như thế nào?

Vì vậy, tổ chức trong chuyển đổi số có vai trò tạo ra cơ chế để chiến lược, con người, quy trình, dữ liệu và công nghệ cùng vận hành theo một hướng. Tổ chức vừa là chủ thể điều phối, vừa là nơi phân bổ quyền quyết định và nguồn lực, đồng thời chịu trách nhiệm biến các sáng kiến số thành thay đổi có thể duy trì trong hoạt động hằng ngày.

Tổ chức trong chuyển đổi số thực chất đang giải quyết vấn đề gì?

Trong một tổ chức truyền thống, mỗi phòng ban thường có mục tiêu, quy trình, dữ liệu và hệ thống riêng. Khi chuyển đổi số diễn ra, các yếu tố này bắt đầu phụ thuộc lẫn nhau. Một hành trình khách hàng có thể liên quan đồng thời đến kinh doanh, marketing, chăm sóc khách hàng, vận hành, tài chính, dữ liệu và công nghệ.

Nếu mỗi bộ phận tự triển khai theo mục tiêu riêng, tổ chức dễ hình thành các “ốc đảo số”: nhiều hệ thống nhưng khó kết nối, dữ liệu bị phân mảnh và các sáng kiến không cùng hướng.

Do đó, tổ chức phải giải quyết ba quan hệ chính:

·         Chiến lược với triển khai: Chuyển mục tiêu chuyển đổi số thành các chương trình, sáng kiến và kết quả cụ thể

·         Trung tâm với đơn vị thực thi: Xác định vấn đề nào cần thống nhất ở cấp tổ chức và vấn đề nào có thể giao cho đơn vị trực tiếp triển khai

·         Công nghệ với hoạt động: Đảm bảo công nghệ thay đổi quy trình và cách tạo giá trị thay vì chỉ tạo thêm một lớp công cụ

Đây là lý do quản trị và phối hợp trở thành một phần của chính quá trình chuyển đổi. OECD cũng xem các cơ chế thể chế, lãnh đạo, phối hợp và hợp tác là những thành phần quan trọng để tạo ra chuyển đổi số có tính hệ thống thay vì các sáng kiến rời rạc.

Tổ chức có những vai trò nào trong quá trình chuyển đổi số?

Vai trò của tổ chức có thể nhìn qua năm lớp liên kết với nhau.

Thiết lập định hướng và quản trị

Tổ chức xác định chuyển đổi số phục vụ mục tiêu nào: tăng hiệu quả, cải thiện trải nghiệm khách hàng, đổi mới mô hình hoạt động, nâng cao chất lượng dịch vụ hay tạo năng lực kinh doanh mới.

Ở lớp này, lãnh đạo cần xác định:

·         Mục tiêu ưu tiên

·         Phạm vi chuyển đổi

·         Người chịu trách nhiệm

·         Cơ chế phân bổ nguồn lực

·         Tiêu chí đánh giá kết quả

·         Nguyên tắc quản trị dữ liệu, công nghệ và rủi ro

Điểm quan trọng là trách nhiệm không nên dừng ở việc “có một bộ phận phụ trách chuyển đổi số”. Chuyển đổi số tác động đến nhiều chức năng nên quyền sở hữu mục tiêu và trách nhiệm thực thi phải được phân định giữa cấp lãnh đạo, đơn vị chức năng và đội ngũ triển khai. Nghiên cứu của McKinsey về các chương trình chuyển đổi cũng cho thấy sự rõ ràng về quyền sở hữu và trách nhiệm là một đặc điểm quan trọng của các chương trình đạt kết quả tốt hơn.

Tạo cơ chế phối hợp liên chức năng

Đây là vai trò đặc biệt quan trọng của tổ chức.

Một sáng kiến số thường không thuộc hoàn toàn về IT hay một phòng ban duy nhất. Vì vậy, tổ chức cần cơ chế để các bên cùng tham gia xác định vấn đề, thiết kế giải pháp, triển khai và đánh giá.

Cơ chế này có thể bao gồm:

·         Ban hoặc hội đồng điều phối chuyển đổi số

·         Chủ sở hữu sản phẩm hoặc chương trình

·         Nhóm liên chức năng

·         Quy trình phê duyệt và phân quyền

·         Cơ chế chia sẻ dữ liệu

·         Chu kỳ rà soát tiến độ và kết quả

·         Kênh phản hồi từ người dùng

Mục tiêu không phải tạo thêm tầng họp hành mà là giảm khoảng cách giữa người ra quyết định và người thực thi, đồng thời tránh việc mỗi đơn vị tối ưu một phần nhưng làm giảm hiệu quả của toàn hệ thống.

Phân bổ quyền quyết định và nguồn lực

Chuyển đổi số thường đòi hỏi quyết định nhanh hơn cách quản trị dự án truyền thống. Nếu mọi thay đổi nhỏ đều phải chờ cấp cao phê duyệt, đội ngũ triển khai khó thử nghiệm và điều chỉnh theo phản hồi thực tế.

Ngược lại, phân quyền quá rộng mà không có chuẩn chung có thể tạo ra nhiều hệ thống, quy trình và dữ liệu thiếu tương thích.

Vì vậy, tổ chức cần phân biệt:

·         Quyết định phải thống nhất ở cấp toàn tổ chức

·         Quyết định có thể giao cho đơn vị kinh doanh

·         Quyết định thuộc nhóm triển khai

·         Quyết định cần chuyên gia công nghệ hoặc dữ liệu tham gia

Nguyên tắc này tương đồng với cách tiếp cận quản trị tổ chức: quyền quyết định phải được phân bổ rõ giữa trung tâm và các đơn vị, đồng thời vẫn bảo đảm tiếng nói của các bên liên quan và mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Xây dựng năng lực và thay đổi cách làm việc

Công nghệ mới không tự tạo ra năng lực số nếu người sử dụng không có kỹ năng, quy trình và động lực phù hợp.

Tổ chức vì vậy phải đồng thời xử lý:

·         Năng lực số

·         Kỹ năng dữ liệu

·         Khả năng làm việc liên chức năng

·         Phương pháp quản trị linh hoạt

·         Cơ chế học hỏi từ thử nghiệm

·         Quản trị thay đổi

·         Vai trò và trách nhiệm mới

Đây cũng là lý do chuyển đổi số không thể chỉ giao cho bộ phận công nghệ. Năng lực số phải được phân bổ vào các đơn vị nghiệp vụ và gắn với công việc thực tế. McKinsey nhấn mạnh rằng chuyển đổi số đòi hỏi sự phối hợp giữa nhân sự số và các đồng nghiệp nghiệp vụ, cùng với quản trị thay đổi và khả năng tiếp nhận giải pháp mới.

Bảo đảm tích hợp và tính nhất quán

Khi nhiều đơn vị cùng số hóa, tổ chức phải có nguyên tắc chung về dữ liệu, kiến trúc, bảo mật, tiêu chuẩn kỹ thuật và cách tích hợp hệ thống.

Nếu thiếu lớp quản trị này, mỗi dự án có thể đạt mục tiêu riêng nhưng toàn tổ chức lại phải gánh chi phí tích hợp và vận hành ngày càng lớn.

Vì vậy, tổ chức cần cân bằng giữa chuẩn hóa những yếu tố có tính nền tảng và trao quyền cho đơn vị đổi mới ở những phần cần linh hoạt. Đây là một trong những vấn đề trung tâm của quản trị chuyển đổi số: phối hợp đủ để tạo tính nhất quán nhưng không tập trung hóa mọi quyết định.

Cơ chế phối hợp trong chuyển đổi số nên vận hành như thế nào?

Một cơ chế phối hợp hiệu quả không chỉ là thành lập ban chuyển đổi số. Nó cần một chuỗi vận hành rõ ràng:

Mục tiêu chung → Quyền sở hữu → Nhóm thực thi → Quyền quyết định → Đo lường → Phản hồi → Điều chỉnh

Trước hết, tổ chức xác định một số mục tiêu chuyển đổi gắn với kết quả kinh doanh hoặc kết quả phục vụ người dùng. Sau đó, mỗi mục tiêu phải có chủ sở hữu chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng.

Tiếp theo, đội ngũ liên chức năng được hình thành để triển khai. Nhóm này không nhất thiết phải chuyển toàn bộ nhân sự về một đơn vị trung tâm; quan trọng hơn là các năng lực cần thiết có thể làm việc cùng nhau và có quyền tiếp cận người ra quyết định.

Trong quá trình thực hiện, cần xác định rõ:

·         Ai quyết định mục tiêu

·         Ai quyết định giải pháp

·         Ai cấp nguồn lực

·         Ai chịu trách nhiệm kết quả

·         Khi nào phải xin phê duyệt

·         Dữ liệu nào được dùng để đánh giá

·         Khi nào một sáng kiến được dừng, điều chỉnh hoặc mở rộng

Cách tiếp cận này giúp chuyển trọng tâm từ “quản lý danh sách dự án” sang “quản lý kết quả”. OECD cũng nhấn mạnh rằng quản trị số cần kết hợp chiến lược, cơ chế quản lý, nguồn lực, quy định và tiêu chuẩn để bảo đảm việc triển khai nhất quán.

Tổ chức triển khai chuyển đổi số từ chiến lược đến vận hành ra sao?

Quá trình triển khai nên được xem là một vòng lặp thay vì một dự án có điểm kết thúc cố định.

Xác định vấn đề và kết quả cần thay đổi

Không bắt đầu bằng câu hỏi “nên mua công nghệ nào”. Câu hỏi trước tiên phải là quy trình, trải nghiệm, năng lực hoặc kết quả nào đang cần cải thiện.

Điều này giúp công nghệ trở thành phương tiện thay đổi thay vì trở thành mục tiêu của chương trình.

Ưu tiên danh mục sáng kiến

Không phải mọi quy trình đều cần số hóa cùng lúc. Tổ chức nên ưu tiên những sáng kiến có quan hệ rõ với mục tiêu chiến lược và có khả năng tạo kết quả đủ lớn để biện minh cho nguồn lực.

Một danh mục được ưu tiên tốt cũng giúp tránh tình trạng mỗi phòng ban tự phát triển một loạt sáng kiến nhỏ nhưng không tạo thành năng lực chung.

Thử nghiệm trong phạm vi kiểm soát

Với những thay đổi có nhiều bất định, tổ chức có thể triển khai thử nghiệm, thu thập phản hồi và điều chỉnh trước khi mở rộng.

Điểm quan trọng là thử nghiệm phải có tiêu chí đánh giá từ trước. Nếu không có tiêu chí, pilot dễ trở thành một dự án nhỏ không có quyết định tiếp theo.

Mở rộng và chuẩn hóa

Khi giải pháp chứng minh được giá trị, tổ chức mới mở rộng sang các đơn vị hoặc quy trình khác. Lúc này, các yếu tố như kiến trúc, dữ liệu, bảo mật, vận hành và đào tạo cần được chuẩn hóa ở mức cần thiết.

Đưa vào vận hành thường xuyên

Chuyển đổi số chỉ tạo giá trị bền vững khi giải pháp trở thành một phần của hoạt động hằng ngày. Điều này đòi hỏi chuyển giao trách nhiệm từ đội dự án sang đơn vị vận hành, đồng thời tiếp tục đo lường và cải tiến.

OECD gần đây cũng nhấn mạnh khoảng cách giữa việc lập chiến lược và năng lực triển khai, đồng thời đề cao các vòng phản hồi, đánh giá thường xuyên và khả năng điều chỉnh trong quá trình thực hiện.

Mô hình tổ chức nào phù hợp cho chuyển đổi số?

Không có một mô hình tổ chức duy nhất phù hợp với mọi doanh nghiệp hay cơ quan. Có thể hình dung ba cách tiếp cận chính.

Mô hình tập trung: Một đơn vị trung tâm giữ vai trò lớn trong chiến lược, tiêu chuẩn, nền tảng và điều phối. Mô hình này thuận lợi cho việc tạo chuẩn chung nhưng có thể chậm phản ứng nếu mọi quyết định đều tập trung.

Mô hình phân quyền: Các đơn vị nghiệp vụ chủ động triển khai theo nhu cầu riêng. Cách này tăng tốc độ và khả năng thích ứng nhưng dễ tạo phân mảnh về dữ liệu, công nghệ và tiêu chuẩn.

Mô hình liên kết hoặc liên bang: Trung tâm giữ các nguyên tắc, nền tảng và năng lực dùng chung; đơn vị nghiệp vụ giữ quyền sở hữu nhu cầu và triển khai. Đây thường là cách cân bằng giữa tính nhất quán và tính linh hoạt.

OECD cũng phân biệt các cách tiếp cận tổ chức và điều phối khác nhau tùy bối cảnh, mức độ trưởng thành số, cấu trúc hành chính và năng lực của từng tổ chức.

Vì vậy, câu hỏi quan trọng không phải “mô hình nào tốt nhất”, mà là quyền nào cần tập trung, quyền nào cần phân quyền và cơ chế nào kết nối hai phía.

Những điểm dễ làm tổ chức thất bại khi chuyển đổi số là gì?

Một số vấn đề thường xuất hiện khi cơ chế tổ chức không theo kịp yêu cầu chuyển đổi.

Thứ nhất, coi chuyển đổi số là nhiệm vụ của IT. Khi đó, bộ phận công nghệ có thể triển khai hệ thống nhưng không đủ quyền thay đổi quy trình, mô hình vận hành hoặc hành vi người dùng.

Thứ hai, không rõ ai chịu trách nhiệm cuối cùng. Nhiều người tham gia không đồng nghĩa với trách nhiệm rõ ràng. Nếu quyền sở hữu bị chia nhỏ, các quyết định quan trọng dễ bị trì hoãn.

Thứ ba, mỗi đơn vị tự số hóa theo cách riêng. Điều này có thể tạo kết quả cục bộ nhưng làm tăng chi phí tích hợp và giảm khả năng chia sẻ dữ liệu.

Thứ tư, tập trung hóa quá mức. Khi mọi quyết định đều phải qua trung tâm, đội ngũ nghiệp vụ khó phản ứng nhanh với nhu cầu thực tế.

Thứ năm, chỉ đo tiến độ dự án thay vì đo kết quả. Hoàn thành một hệ thống không đồng nghĩa với cải thiện năng suất, trải nghiệm hay chất lượng dịch vụ. Tổ chức cần theo dõi tác động thực tế và có cơ chế điều chỉnh khi kết quả không đạt kỳ vọng.

Những vấn đề này cho thấy tổ chức không chỉ là “bộ phận hỗ trợ” cho chuyển đổi số. Cấu trúc tổ chức, quyền quyết định, cơ chế phối hợp và năng lực thực thi chính là một phần của hạ tầng chuyển đổi số.

Tổ chức trong chuyển đổi số có vai trò kết nối chiến lược, con người, quy trình, dữ liệu và công nghệ thành một cơ chế vận hành thống nhất. Vai trò quan trọng nhất không nằm ở việc thành lập thêm một bộ phận số, mà ở việc xác định rõ ai định hướng, ai quyết định, ai thực thi, nguồn lực được phân bổ thế nào và kết quả được đo bằng gì.

Một cơ chế phù hợp cần đồng thời có lãnh đạo rõ ràng, trách nhiệm rõ ràng, phối hợp liên chức năng, phân quyền hợp lý, tiêu chuẩn dùng chung và vòng phản hồi liên tục. Khi các yếu tố này được thiết kế đúng, chuyển đổi số có điều kiện chuyển từ những dự án công nghệ riêng lẻ thành thay đổi thực sự trong cách tổ chức tạo ra và cung cấp giá trị.