Các cách tiếp cận chiến lược chuyển đổi số khác nhau thế nào?

Vì vậy, cần tách hai cấp độ thường bị trộn lẫn. Một cấp độ xác định kết quả chiến lược cần thay đổi, chẳng hạn trải nghiệm khách hàng, hiệu quả vận hành hoặc giá trị của sản phẩm và mô hình kinh doanh. Cấp độ còn lại xây dựng năng lực cho phép các thay đổi đó diễn ra, gồm dữ liệu, kiến trúc, nền tảng số, quy trình quản trị và khả năng triển khai nhanh. Một doanh nghiệp có thể cần cả hai, nhưng không nên coi việc xây nền tảng công nghệ tự thân là mục tiêu cuối cùng của chuyển đổi số.

Bốn trọng tâm tạo ra những logic chuyển đổi khác nhau

Có thể phân tích các cách tiếp cận chiến lược chuyển đổi số theo bốn trọng tâm chính. Ba nhóm đầu hướng trực tiếp vào kết quả kinh doanh; nhóm thứ tư tập trung vào năng lực nền cần thiết để nhiều kết quả kinh doanh có thể được tạo ra ở quy mô lớn.

Cách phân chia này không phải một taxonomy duy nhất áp dụng cho mọi tổ chức. Nghiên cứu về chuyển đổi số của George Westerman và cộng sự từng xác định ba vùng thay đổi lớn gồm trải nghiệm khách hàng, quy trình vận hành và mô hình kinh doanh. MIT CISR lại phân biệt rõ hơn giữa hướng chiến lược tạo giá trị như customer engagement hoặc digitized solutions và năng lực thực thi như operational backbone hay digital services platform. Hai cách nhìn bổ sung cho nhau và cho thấy vì sao cần phân biệt “muốn chuyển đổi cái gì” với “phải xây năng lực gì để chuyển đổi”.

Tiếp cận lấy khách hàng làm trung tâm ưu tiên trải nghiệm và quan hệ

Cách tiếp cận này bắt đầu từ khách hàng chứ không bắt đầu từ hệ thống. Câu hỏi chiến lược là: khách hàng đang gặp ma sát ở đâu, kỳ vọng nào chưa được đáp ứng và doanh nghiệp có thể dùng năng lực số để thay đổi chất lượng quan hệ với khách hàng như thế nào?

Cơ chế chuyển đổi thường đi từ hành trình khách hàng ngược vào bên trong doanh nghiệp. Một hành trình như đăng ký dịch vụ, mua hàng, nhận hỗ trợ hoặc giải quyết khiếu nại được xem xét xuyên suốt nhiều điểm tiếp xúc. Sau đó doanh nghiệp mới xác định dữ liệu nào phải liên thông, quy trình nào cần thiết kế lại và công nghệ nào cần triển khai.

Vì mục tiêu là quan hệ khách hàng, kết quả không nên chỉ được đo bằng số lượng ứng dụng hoặc tính năng mới. Các chỉ số phù hợp hơn là tỷ lệ hoàn thành hành trình, mức sử dụng kênh số, tỷ lệ chuyển đổi, mức giữ chân, NPS hoặc CSAT tùy mô hình kinh doanh.

Điểm yếu xuất hiện khi doanh nghiệp số hóa phần giao diện nhưng không xử lý phần vận hành phía sau. Một ứng dụng đẹp không thể tạo ra trải nghiệm liền mạch nếu dữ liệu khách hàng vẫn bị chia cắt, nhân viên phải nhập lại thông tin hoặc mỗi đơn vị vận hành một quy trình riêng. Trong trường hợp đó, cách tiếp cận customer-first sớm muộn cũng phải kéo theo thay đổi về quy trình và nền tảng dữ liệu.

MIT CISR cũng chỉ ra giới hạn này trong mô hình chuyển đổi theo hai trục trải nghiệm khách hàng và hiệu quả vận hành: cải thiện trải nghiệm có thể tạo tác động sớm, nhưng hệ thống, quy trình và dữ liệu phức tạp phía sau sẽ trở thành giới hạn nếu năng lực vận hành không được chuyển đổi tương ứng.

Tiếp cận lấy vận hành làm trung tâm ưu tiên hiệu quả và khả năng mở rộng

Với cách tiếp cận vận hành, vấn đề trung tâm không phải “khách hàng cần thêm một kênh số nào?” mà là “quá trình tạo và cung cấp giá trị hiện tại đang mất thời gian, chi phí hoặc độ tin cậy ở đâu?”.

Trọng tâm thường nằm ở các quy trình đầu-cuối thay vì từng phòng ban riêng lẻ. Doanh nghiệp chuẩn hóa các bước có thể chuẩn hóa, giảm bàn giao thủ công, kết nối dữ liệu, tự động hóa các tác vụ lặp lại và thiết lập nguồn dữ liệu thống nhất cho những giao dịch quan trọng. Khi đó, công nghệ đóng vai trò làm cho hoạt động có thể chạy nhanh hơn, ổn định hơn và mở rộng mà không làm chi phí tăng tương ứng.

Hiệu quả của cách tiếp cận này vì thế phải được nhìn qua các chỉ số vận hành cụ thể: thời gian xử lý một giao dịch, cost-to-serve, tỷ lệ lỗi, năng suất, thời gian chờ, mức tự động hóa hoặc độ ổn định của dịch vụ. Một dự án ERP, workflow hay automation chỉ có giá trị chuyển đổi khi nó làm thay đổi các kết quả này.

Giới hạn lớn nhất là nguy cơ số hóa một mô hình cũ mà không đặt lại câu hỏi về giá trị. Một quy trình có thể được tự động hóa rất tốt nhưng vẫn là quy trình mà khách hàng không còn cần hoặc thị trường không còn coi là khác biệt. Vì vậy, operational-first đặc biệt phù hợp khi doanh nghiệp đang bị cản trở bởi chi phí cao, dữ liệu phân mảnh, nhiều thao tác thủ công hoặc khả năng mở rộng thấp; nó kém đầy đủ hơn nếu thách thức chính lại là sản phẩm không còn phù hợp với thị trường.

Tiếp cận lấy sản phẩm và mô hình kinh doanh làm trung tâm thay đổi thứ doanh nghiệp bán

Đây là mức chuyển đổi sâu hơn việc đưa một quy trình hiện hữu lên môi trường số. Câu hỏi chiến lược chuyển từ “làm việc hiện tại tốt hơn bằng công nghệ” sang “công nghệ và dữ liệu cho phép doanh nghiệp cung cấp loại giá trị nào mà trước đây chưa thể cung cấp?”.

Một sản phẩm vật lý, chẳng hạn, có thể được bổ sung dữ liệu và dịch vụ liên tục để trở thành một giải pháp. Quan hệ với khách hàng cũng có thể thay đổi từ giao dịch một lần sang dịch vụ định kỳ, thuê bao, trả theo mức sử dụng hoặc một hình thức cung cấp kết quả khác. Ở đây, chuyển đổi số tác động trực tiếp đến value proposition, cấu trúc doanh thu và cách doanh nghiệp duy trì quan hệ với khách hàng sau giao dịch.

MIT CISR gọi một hướng tương tự là digitized solutions: doanh nghiệp không chỉ số hóa cách bán sản phẩm hiện tại mà tái định nghĩa thứ mình cung cấp bằng cách kết hợp sản phẩm, thông tin và dịch vụ để giải quyết vấn đề của khách hàng theo một cách mới. Nghiên cứu này đặt nó đối lập về trọng tâm với customer engagement, vốn chủ yếu biến đổi cách doanh nghiệp tiếp cận và phục vụ khách hàng.

Rủi ro của business-model-first cũng lớn hơn. Công nghệ có thể làm một mô hình mới trở nên khả thi về kỹ thuật nhưng không bảo đảm khách hàng sẵn sàng trả tiền cho nó. Doanh nghiệp còn phải thay đổi cách định giá, bán hàng, vận hành, quản trị dữ liệu và đôi khi cả cấu trúc tổ chức. Vì thế, cách tiếp cận này phù hợp nhất khi sự thay đổi số đang đe dọa trực tiếp giá trị của sản phẩm hiện tại hoặc mở ra một nguồn giá trị mới đủ lớn để biện minh cho việc tái cấu trúc mô hình kinh doanh.

Tiếp cận lấy năng lực số làm trọng tâm xây nền để nhiều thay đổi có thể mở rộng

Một số tổ chức không thiếu ý tưởng về trải nghiệm, tự động hóa hay sản phẩm mới; họ thiếu khả năng triển khai các ý tưởng đó lặp lại với tốc độ và độ tin cậy cần thiết. Khi mỗi dự án phải kết nối dữ liệu lại từ đầu, tích hợp hệ thống riêng, xin quyền truy cập riêng và xây lại những chức năng tương tự, năng lực nền trở thành nút thắt chiến lược.

Khi đó, trọng tâm chuyển sang dữ liệu dùng chung, kiến trúc mô-đun, API, nền tảng công nghệ, khả năng tái sử dụng dịch vụ, quản trị và mô hình phát triển sản phẩm số. Mục đích không phải sở hữu kiến trúc hiện đại nhất, mà làm giảm chi phí và thời gian cần thiết để tạo ra thay đổi kinh doanh tiếp theo.

MIT CISR phân biệt hai loại năng lực có mục đích khác nhau. Operational backbone ưu tiên tính nhất quán, độ tin cậy và khả năng tích hợp của hoạt động cốt lõi; digital services platform ưu tiên tốc độ thử nghiệm và phát triển các dịch vụ số mới. Hai nền tảng này bổ sung cho nhau nhưng không thể quản trị như cùng một loại tài sản, bởi một bên tối ưu cho ổn định còn bên kia tối ưu cho khả năng đổi mới nhanh.

Đây cũng là lý do technology-first cần được xử lý thận trọng. Cloud migration, data platform hay kiến trúc API có thể là điều kiện quan trọng của chuyển đổi, nhưng chúng chưa tự tạo thành chiến lược nếu doanh nghiệp chưa xác định năng lực đó phục vụ customer experience, vận hành, sản phẩm mới hay một kết quả kinh doanh cụ thể nào. Nếu thiếu mối liên kết này, doanh nghiệp dễ đầu tư lớn vào nền tảng có mức sử dụng thấp hoặc phát triển nhiều capability mà các đơn vị kinh doanh không có lý do để áp dụng.

Chọn trọng tâm chính trước, sau đó kết hợp các cách tiếp cận theo trình tự

Các cách tiếp cận không loại trừ nhau. Một doanh nghiệp trưởng thành về số cuối cùng thường phải cải thiện khách hàng, vận hành, sản phẩm và năng lực nền cùng lúc. Vấn đề chiến lược là cái gì phải dẫn dắt và cái gì đóng vai trò hỗ trợ ở từng giai đoạn.

Có thể xác định trọng tâm ban đầu theo nút thắt tạo giá trị lớn nhất:

1.    Ưu tiên khách hàng khi tăng trưởng, giữ chân hoặc chất lượng hành trình khách hàng là vấn đề chính

2.    Ưu tiên vận hành khi chi phí, thời gian xử lý, lỗi, khả năng kiểm soát hoặc khả năng mở rộng đang giới hạn kết quả

3.    Ưu tiên sản phẩm và mô hình kinh doanh khi giá trị cốt lõi doanh nghiệp cung cấp đang chịu sức ép từ thay đổi số hoặc xuất hiện cơ hội doanh thu mới

4.    Ưu tiên năng lực nền khi nhiều sáng kiến kinh doanh đã rõ nhưng liên tục bị chặn bởi dữ liệu phân mảnh, hệ thống legacy, tích hợp chậm hoặc thiếu khả năng tái sử dụng

Chọn một trọng tâm chính không có nghĩa bỏ qua các trọng tâm còn lại. Nó tạo ra thứ tự ưu tiên. Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể đặt trải nghiệm khách hàng làm mục tiêu nhưng đồng thời phải sửa một phần operational backbone để hành trình mới hoạt động ổn định. Ngược lại, một chương trình hiện đại hóa hệ thống nên xác định trước những quy trình hoặc giá trị khách hàng mà năng lực mới phải phục vụ.

Dữ liệu của MIT CISR minh họa lý do cần nhìn các trọng tâm theo quan hệ bổ sung thay vì đối lập. Trong khảo sát CIO Digital Disruption với 413 tổ chức, mô hình Future Ready đánh giá đồng thời trải nghiệm khách hàng và hiệu quả vận hành. Nhóm nằm ở trạng thái Future Ready có biên lợi nhuận trung bình cao hơn mức trung bình ngành 16 điểm phần trăm, trong khi nhóm có cả trải nghiệm và vận hành ở trạng thái truyền thống thấp hơn trung bình ngành 5 điểm phần trăm. Đây là quan hệ được ghi nhận trong mẫu nghiên cứu, không phải mức lợi nhuận mà mọi chương trình chuyển đổi có thể mặc định đạt được.

Vì vậy, một cách tiếp cận chiến lược chuyển đổi số tốt nên xác định được ba tầng liên kết: giá trị kinh doanh nào là ưu tiên, năng lực nào đang cản trở việc tạo giá trị đó và chỉ số nào chứng minh sự thay đổi thực sự xảy ra. Khi ba tầng này rõ ràng, công nghệ trở thành phương tiện thực thi chiến lược thay vì trở thành chiến lược.

Các cách tiếp cận chiến lược chuyển đổi số khác nhau trước hết ở trung tâm tạo giá trị. Customer-first thay đổi cách doanh nghiệp tương tác và xây dựng quan hệ với khách hàng; operations-first thay đổi cách giá trị được tạo và cung cấp; business-model-first thay đổi chính giá trị được bán; capability-first xây nền dữ liệu, kiến trúc và nền tảng để các thay đổi khác diễn ra nhanh và có thể mở rộng.

Không có một trọng tâm tối ưu cho mọi doanh nghiệp hoặc mọi giai đoạn. Lựa chọn hợp lý là xác định nút thắt kinh doanh quan trọng nhất, chọn một hướng tạo giá trị làm ưu tiên và chỉ đầu tư những năng lực số có quan hệ trực tiếp với hướng đó. Khi nút thắt thay đổi, trọng tâm chiến lược cũng có thể dịch chuyển mà không làm mất tính nhất quán của toàn bộ chương trình chuyển đổi.