Vì sao chuyển đổi số không chỉ là công nghệ?

Một hệ thống mới nhưng vẫn giữ nguyên quy trình cũ, dữ liệu vẫn nằm trong các bộ phận riêng lẻ và nhân viên không thay đổi cách làm thì chưa tạo ra chuyển đổi thực chất. OECD từng chỉ ra rằng lợi ích từ ICT lớn hơn khi công nghệ được triển khai đồng thời với thay đổi về quy trình sản xuất, quản trị và quan hệ với khách hàng. Nói cách khác, công nghệ và thay đổi tổ chức thường bổ trợ cho nhau thay vì tồn tại độc lập.

Công nghệ chỉ là điều kiện, còn chuyển đổi số là thay đổi cách doanh nghiệp tạo ra giá trị

Công nghệ là nền tảng giúp doanh nghiệp có khả năng làm những việc trước đây khó thực hiện hoặc tốn nhiều nguồn lực. Nhưng bản thân một phần mềm, hệ thống ERP, CRM hay nền tảng phân tích dữ liệu không tự động tạo ra một mô hình vận hành mới.

Điểm khác biệt nằm ở cách doanh nghiệp sử dụng công nghệ để thay đổi hoạt động cốt lõi. Một hệ thống CRM có thể lưu trữ hàng trăm nghìn hồ sơ khách hàng, nhưng nếu nhân viên vẫn quản lý cơ hội bán hàng bằng bảng tính riêng và thông tin không được cập nhật thống nhất thì hệ thống mới chỉ thay thế công cụ, chưa thay đổi quy trình.

Cơ chế tạo giá trị của chuyển đổi số thường diễn ra theo chuỗi:

Công nghệ → dữ liệu được kết nối → quy trình được thiết kế lại → con người thay đổi cách làm → quyết định được cải thiện → giá trị kinh doanh được tạo ra

Vì vậy, khi đánh giá một sáng kiến chuyển đổi số, câu hỏi quan trọng không phải chỉ là “Doanh nghiệp đã triển khai công nghệ gì?”, mà là “Công nghệ đó đã làm thay đổi hoạt động nào và kết quả thay đổi ra sao?”.

Đây cũng là lý do tỷ lệ thành công của các chương trình chuyển đổi không đơn giản phụ thuộc vào mức đầu tư công nghệ. Trong một khảo sát của McKinsey, chỉ 16% người trả lời cho biết chuyển đổi số của tổ chức vừa cải thiện hiệu quả vừa duy trì được kết quả trong dài hạn. Con số này cho thấy việc triển khai công nghệ không đồng nghĩa với việc chuyển đổi đã thành công.

Quy trình phải thay đổi vì công nghệ chỉ tạo giá trị khi được đưa vào cách làm việc thực tế

Một trong những khác biệt lớn nhất giữa “ứng dụng công nghệ” và “chuyển đổi số” nằm ở thiết kế quy trình.

Nếu doanh nghiệp chỉ số hóa một quy trình vốn đã nhiều bước, nhiều điểm phê duyệt và nhiều công việc lặp lại, hệ thống mới có thể khiến quy trình chạy nhanh hơn nhưng vẫn giữ nguyên những điểm bất hợp lý. Khi đó, doanh nghiệp đang tự động hóa quy trình cũ thay vì chuyển đổi nó.

Chẳng hạn, một quy trình mua sắm trước đây có thể yêu cầu nhân viên lập đề nghị, in giấy, xin nhiều chữ ký và nhập dữ liệu vào nhiều hệ thống. Việc đưa biểu mẫu giấy lên phần mềm giúp giảm thao tác thủ công, nhưng một chuyển đổi sâu hơn sẽ xem xét lại toàn bộ luồng công việc: ai thực sự cần phê duyệt, dữ liệu nào có thể tự động kiểm tra, trường hợp nào được xử lý theo hạn mức và thông tin nào chỉ cần nhập một lần.

Giá trị lúc này không đến từ việc “có phần mềm”, mà từ việc loại bỏ bước không cần thiết, giảm thời gian chờ, giảm lỗi nhập liệu và đưa thông tin đến đúng người ở đúng thời điểm.

World Bank cũng ghi nhận rằng công nghệ số có thể giúp doanh nghiệp nâng năng suất thông qua việc tinh gọn quy trình, cải thiện phối hợp và hỗ trợ ra quyết định dựa trên dữ liệu; đồng thời, áp dụng công nghệ thường đòi hỏi thay đổi về kỹ năng, hạ tầng dữ liệu và cách tổ chức quy trình để khai thác được giá trị đó.

Vì vậy, một chương trình chuyển đổi số tốt phải đặt câu hỏi về quy trình trước công nghệ: công việc nào cần thay đổi, điểm nghẽn nằm ở đâu và công nghệ sẽ giải quyết điểm nghẽn đó bằng cơ chế nào.

Tổ chức và con người phải thay đổi vì công nghệ không tự tạo ra hành vi mới

Một hệ thống có thể được cài đặt trong vài tháng, nhưng thay đổi cách nhân viên làm việc thường mất nhiều thời gian hơn. Đây là phần dễ bị đánh giá thấp trong các dự án chuyển đổi số.

Khi một công nghệ mới xuất hiện, doanh nghiệp đồng thời phải thay đổi vai trò, kỹ năng, trách nhiệm và cơ chế phối hợp. Một hệ thống phân tích dữ liệu không tạo ra quyết định tốt hơn nếu người quản lý vẫn dựa chủ yếu vào kinh nghiệm cá nhân. Một nền tảng cộng tác nội bộ cũng không cải thiện phối hợp nếu các bộ phận vẫn giữ dữ liệu và mục tiêu theo từng “ốc đảo”.

Do đó, chuyển đổi số thường kéo theo ba thay đổi tổ chức quan trọng.

Thứ nhất là thay đổi năng lực. Nhân viên cần hiểu cách sử dụng công cụ, đọc dữ liệu và xử lý công việc trong quy trình mới.

Thứ hai là thay đổi trách nhiệm. Khi dữ liệu được chia sẻ xuyên bộ phận, trách nhiệm đối với chất lượng dữ liệu và kết quả đầu ra cũng phải được xác định rõ hơn.

Thứ ba là thay đổi cách phối hợp. Nhiều sáng kiến số liên quan cùng lúc đến kinh doanh, vận hành, tài chính, nhân sự và công nghệ nên không thể thành công nếu mỗi bộ phận chỉ tối ưu phần việc của riêng mình.

Nghiên cứu của McKinsey về chuyển đổi số cũng cho thấy các yếu tố như lãnh đạo, xây dựng năng lực, trao quyền cho nhân viên và cải thiện công cụ làm việc có liên hệ rõ với khả năng thành công. Điều đó cho thấy “yếu tố con người” không phải phần phụ của chuyển đổi số mà là một thành phần của chính cơ chế chuyển đổi.

Dữ liệu và cách ra quyết định cũng phải thay đổi

Một doanh nghiệp có thể sở hữu rất nhiều dữ liệu nhưng vẫn chưa trở thành tổ chức vận hành theo dữ liệu.

Chuyển đổi số chỉ tạo ra giá trị lớn hơn khi dữ liệu được chuyển từ trạng thái “được lưu trữ” sang “được sử dụng để hành động”. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi cách đo lường, phân tích và ra quyết định.

Ví dụ, thay vì chỉ xem doanh thu cuối tháng, doanh nghiệp có thể theo dõi theo thời gian gần thực các chỉ số về tỷ lệ chuyển đổi, chi phí thu hút khách hàng, tỷ lệ rời bỏ hay năng suất theo từng công đoạn. Khi đó, dữ liệu không còn chỉ là báo cáo sau khi sự việc đã xảy ra mà trở thành đầu vào cho quyết định vận hành.

Điều quan trọng là chỉ số phải gắn với hành động. Một dashboard có hàng chục biểu đồ nhưng không xác định ai chịu trách nhiệm, ngưỡng nào cần cảnh báo và hành động nào phải được thực hiện thì chưa chắc tạo ra giá trị.

Vì vậy, chuyển đổi số ở cấp độ sâu hơn còn là thay đổi cơ chế ra quyết định: từ dựa nhiều vào thông tin rời rạc sang sử dụng dữ liệu có cấu trúc, từ phản ứng sau sự kiện sang phát hiện sớm và từ tối ưu từng bộ phận sang tối ưu toàn bộ chuỗi giá trị.

Không phải cứ số hóa mọi thứ là đã chuyển đổi số

Một hiểu lầm phổ biến là xem mọi dự án công nghệ đều là chuyển đổi số. Thực tế, mức độ thay đổi có thể rất khác nhau.

Số hóa thường tập trung chuyển thông tin từ dạng vật lý sang dạng số, chẳng hạn chuyển hồ sơ giấy thành dữ liệu điện tử.

Ứng dụng công nghệ vào quy trình đi xa hơn khi phần mềm giúp tự động hóa hoặc cải thiện một hoạt động đang có.

Chuyển đổi số sâu hơn ở chỗ doanh nghiệp sử dụng công nghệ và dữ liệu để thay đổi đáng kể cách vận hành, phối hợp, ra quyết định hoặc tạo giá trị.

Ranh giới này rất quan trọng vì nó giúp doanh nghiệp tránh đánh giá thành công bằng số lượng hệ thống đã triển khai. Một tổ chức có thể đưa 100% biểu mẫu lên môi trường số nhưng vẫn giữ nguyên tư duy vận hành cũ. Ngược lại, một thay đổi về quy trình có thể tạo ra tác động lớn dù công nghệ sử dụng không quá phức tạp.

Vì thế, thước đo phù hợp hơn là kết quả sau thay đổi: thời gian xử lý có giảm không, tỷ lệ lỗi có giảm không, năng suất có tăng không, chất lượng quyết định có cải thiện không và khách hàng có nhận được giá trị tốt hơn không.

Chuyển đổi số hiệu quả đòi hỏi đồng bộ công nghệ, quy trình và tổ chức

Từ góc độ quản trị, chuyển đổi số nên được nhìn như một chương trình thay đổi toàn diện thay vì một danh mục dự án CNTT.

Có thể hình dung ba lớp cần được đồng bộ:

Công nghệ cung cấp năng lực mới.

Quy trình biến năng lực đó thành cách làm việc mới.

Tổ chức và con người biến cách làm việc mới thành hành vi vận hành ổn định.

Nếu một lớp thay đổi nhưng hai lớp còn lại không thay đổi, giá trị thường bị giới hạn. Công nghệ tốt nhưng quy trình không phù hợp sẽ tạo ra tự động hóa sự bất hợp lý. Quy trình được thiết kế lại nhưng nhân viên không có năng lực hoặc động lực thực hiện sẽ khó duy trì. Con người được đào tạo nhưng dữ liệu và hệ thống không hỗ trợ thì thay đổi cũng khó mở rộng.

Do đó, trước mỗi khoản đầu tư công nghệ, doanh nghiệp nên xác định rõ ba câu hỏi: quy trình nào sẽ thay đổi, hành vi nào sẽ thay đổi và kết quả nào sẽ được đo lường. Khi ba yếu tố này liên kết với mục tiêu kinh doanh, công nghệ mới có cơ hội trở thành đòn bẩy thay vì chỉ là một lớp công cụ bổ sung.

Chuyển đổi số không chỉ là công nghệ vì công nghệ mới chỉ tạo ra khả năng, còn chuyển đổi thực sự nằm ở việc doanh nghiệp sử dụng khả năng đó để thay đổi quy trình, tổ chức, con người và cách ra quyết định. Giá trị cuối cùng không được đo bằng số hệ thống đã triển khai mà bằng những thay đổi có thể quan sát và đo lường trong hiệu quả vận hành, chất lượng quyết định và giá trị cung cấp cho khách hàng.

Nói cách khác, công nghệ là phương tiện; chuyển đổi nằm ở cách doanh nghiệp thay đổi chính mình để khai thác phương tiện đó.