Bên liên quan trong chiến lược chuyển đổi số có vai trò gì?

Vai trò của họ không dừng ở việc đóng góp ý kiến. Các bên liên quan cung cấp nhu cầu thực tế, xác lập những ràng buộc mà chiến lược phải tuân thủ, tham gia lựa chọn ưu tiên, cam kết nguồn lực và tạo điều kiện để các quyết định chiến lược trở thành thay đổi có thể triển khai. Tuy nhiên, mức độ tham gia và quyền quyết định của từng nhóm không giống nhau. Một chiến lược tốt cần phân biệt rõ ai cung cấp thông tin, ai được tham vấn, ai chịu trách nhiệm thực hiện và ai có quyền phê duyệt cuối cùng.

Bên liên quan tác động trực tiếp đến việc xác lập chiến lược như thế nào?

Chiến lược chuyển đổi số là tập hợp các lựa chọn về mục tiêu, ưu tiên, cách phân bổ nguồn lực và cách doanh nghiệp thay đổi hoạt động bằng công nghệ và dữ liệu. Vì vậy, chất lượng của chiến lược phụ thuộc đáng kể vào chất lượng thông tin và các góc nhìn được đưa vào quá trình ra quyết định.

Lãnh đạo cấp cao xác định định hướng, mức độ chấp nhận rủi ro và giới hạn đầu tư. Các đơn vị kinh doanh cho biết vấn đề nào thực sự ảnh hưởng đến doanh thu, chi phí, khách hàng hoặc năng lực vận hành. Bộ phận công nghệ và dữ liệu đánh giá tính khả thi về kiến trúc, tích hợp, dữ liệu và năng lực kỹ thuật. Nhân viên vận hành chỉ ra khoảng cách giữa quy trình được thiết kế và cách công việc thực sự diễn ra. Khách hàng hoặc đối tác có thể làm rõ những điểm ma sát mà góc nhìn nội bộ khó nhận thấy.

Khi các thông tin này được đưa vào cùng một quá trình, doanh nghiệp có cơ sở để quyết định không chỉ muốn chuyển đổi điều gì, mà còn điều gì đáng ưu tiên, có thể thực hiện và có khả năng tạo ra thay đổi thực tế.

Ảnh hưởng đó không đồng nghĩa mọi bên liên quan đều có quyền phủ quyết hoặc quyền quyết định ngang nhau. Quyền ra quyết định phải gắn với trách nhiệm, thẩm quyền và mức độ chịu tác động. Tham gia rộng giúp tăng chất lượng thông tin; quyền quyết định rõ giúp tránh chiến lược trở thành kết quả thỏa hiệp giữa quá nhiều lợi ích.

Các bên liên quan giúp xác định đúng nhu cầu và ưu tiên chuyển đổi

Một trong những rủi ro lớn khi xác lập chiến lược là bắt đầu từ công nghệ thay vì từ vấn đề cần giải quyết. Khi đó, doanh nghiệp dễ lựa chọn nền tảng, công cụ hoặc sáng kiến trước rồi mới tìm cách chứng minh giá trị của chúng.

Các bên liên quan đưa chiến lược trở lại với nhu cầu thực tế. Đơn vị kinh doanh có thể xác định điểm nghẽn trong hành trình khách hàng; bộ phận vận hành nhận diện công việc thủ công tạo chậm trễ; nhóm dữ liệu nhìn thấy chất lượng dữ liệu không đủ cho tự động hóa; bộ phận an toàn thông tin phát hiện một phương án thuận tiện nhưng tạo mức rủi ro không thể chấp nhận.

Cơ chế tác động nằm ở việc mỗi nhóm nắm một phần thông tin khác nhau. Không một đơn vị riêng lẻ nào thường có đầy đủ dữ liệu về giá trị kinh doanh, trải nghiệm người dùng, quy trình, công nghệ, chi phí và rủi ro. Việc kết hợp các góc nhìn giúp doanh nghiệp phân biệt ba loại nhu cầu dễ bị trộn lẫn: vấn đề cần giải quyết, giải pháp có thể sử dụng và điều kiện để giải pháp tạo ra kết quả.

Điều này đặc biệt quan trọng khi phải lựa chọn giữa nhiều sáng kiến cùng cạnh tranh ngân sách. Một sáng kiến hấp dẫn về công nghệ chưa chắc nên được ưu tiên nếu tác động kinh doanh thấp, dữ liệu chưa sẵn sàng hoặc quy trình nền chưa đủ ổn định. Ngược lại, một vấn đề vận hành không hào nhoáng về công nghệ có thể đáng ưu tiên hơn nếu nó ảnh hưởng lớn đến khách hàng hoặc chi phí.

Vì vậy, giá trị của sự tham gia không nằm ở số lượng ý kiến được thu thập, mà ở khả năng biến các nhu cầu khác nhau thành tiêu chí ưu tiên có thể so sánh.

Họ biến mục tiêu chiến lược thành những quyết định có khả năng thực thi

Một chiến lược có thể đúng về định hướng nhưng vẫn thất bại nếu giả định sai về nguồn lực, dữ liệu, quy trình hoặc năng lực tổ chức. Đây là điểm các bên liên quan ảnh hưởng trực tiếp đến tính khả thi.

Nếu lãnh đạo đặt mục tiêu cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng nhưng dữ liệu khách hàng đang phân mảnh, nhóm dữ liệu phải làm rõ điều kiện tiên quyết. Nếu doanh nghiệp muốn tự động hóa một quy trình nhưng chính sách phê duyệt vẫn yêu cầu nhiều bước thủ công, chủ quy trình phải xác định phần nào có thể thiết kế lại. Nếu một sáng kiến đòi hỏi năng lực mà đội ngũ hiện tại chưa có, bộ phận nhân sự và các đơn vị chuyên môn cần xác định khoảng cách năng lực.

Những phản hồi này thay đổi chiến lược theo cách cụ thể: điều chỉnh thứ tự ưu tiên, bổ sung điều kiện tiên quyết, thay đổi phạm vi, phân kỳ đầu tư hoặc loại bỏ một sáng kiến chưa đủ khả thi.

Đây cũng là lý do chiến lược chuyển đổi số không thể chỉ thuộc trách nhiệm của bộ phận công nghệ. Công nghệ có thể xác nhận một giải pháp có thể xây dựng, nhưng chủ sở hữu nghiệp vụ phải xác nhận giải pháp giải quyết đúng vấn đề; người vận hành phải xác nhận nó có thể được sử dụng trong thực tế; lãnh đạo phải quyết định nó có đáng để phân bổ nguồn lực hay không.

Sự tham gia đúng vai trò vì thế giúp thu hẹp khoảng cách giữa tham vọng chiến lược và năng lực thực thi.

Sự tham gia của các bên liên quan tạo đồng thuận và quyền sở hữu đối với chiến lược

Chuyển đổi số thường thay đổi cách làm việc, quyền hạn, quy trình, chỉ tiêu và đôi khi cả mô hình phối hợp giữa các đơn vị. Những thay đổi này tạo ra lợi ích không đồng đều: một bộ phận có thể giảm khối lượng công việc trong khi bộ phận khác phải chuẩn hóa dữ liệu nhiều hơn; một cấp quản lý có thể mất một phần quyền phê duyệt khi quy trình được tự động hóa.

Nếu chiến lược chỉ được công bố sau khi mọi quyết định lớn đã hoàn tất, các nhóm chịu tác động phải tiếp nhận một lựa chọn mà họ chưa từng tham gia đánh giá. Khi đó, phản ứng tiêu cực không nhất thiết xuất phát từ việc họ phản đối chuyển đổi số; nó có thể đến từ những ràng buộc thực tế chưa được xem xét hoặc từ việc trách nhiệm mới không đi kèm quyền hạn và nguồn lực phù hợp.

Sự tham gia sớm tạo điều kiện để những xung đột này xuất hiện trước khi doanh nghiệp cam kết quá nhiều nguồn lực. Các bên liên quan có thể kiểm tra giả định, thương lượng trách nhiệm và hiểu lý do đằng sau thứ tự ưu tiên.

Tuy nhiên, đồng thuận không có nghĩa mọi người phải đồng ý với mọi quyết định. Một chiến lược vẫn cần chủ sở hữu và cơ chế ra quyết định rõ ràng. Mục tiêu của tham gia là bảo đảm các quan điểm quan trọng đã được xem xét và người chịu trách nhiệm hiểu quyết định, chứ không phải biến mọi lựa chọn thành biểu quyết tập thể.

Các bên liên quan giúp nhận diện rủi ro và giới hạn trước khi chiến lược được chốt

Một quyết định chuyển đổi số có thể tạo giá trị cho một nhóm nhưng đồng thời phát sinh rủi ro cho nhóm khác. Việc đánh giá chiến lược chỉ bằng lợi ích kỳ vọng vì thế chưa đủ.

Bộ phận an toàn thông tin có thể phát hiện một mô hình truy cập làm tăng bề mặt rủi ro. Nhóm pháp chế hoặc tuân thủ có thể xác định yêu cầu về dữ liệu mà thiết kế ban đầu chưa xử lý. Nhân viên vận hành có thể nhận thấy một quy trình mới làm tăng thao tác thay vì giảm chúng. Khách hàng có thể phản ứng khác với giả định nội bộ về mức độ chấp nhận tự phục vụ hoặc tự động hóa.

Các bên liên quan đưa những giới hạn này vào trước thời điểm phê duyệt, từ đó giúp doanh nghiệp xác định điều kiện mà một sáng kiến chỉ được triển khai khi đáp ứng. Chiến lược vì vậy không chỉ trả lời “sẽ làm gì” mà còn phải trả lời “được làm trong phạm vi nào” và “điều kiện nào phải tồn tại trước khi thực hiện”.

Điểm cần tránh là để chức năng kiểm soát trở thành cơ chế phủ quyết mặc định. Vai trò của các nhóm quản trị rủi ro là làm rõ loại rủi ro, mức độ ảnh hưởng và biện pháp kiểm soát cần thiết. Quyết định chấp nhận, giảm thiểu hoặc tránh rủi ro phải thuộc về cấp có thẩm quyền tương ứng.

Nhờ đó, tổ chức có thể cân bằng tốc độ chuyển đổi với mức độ kiểm soát cần thiết thay vì cực đoan theo một trong hai hướng.

Không phải mọi bên liên quan đều cần tham gia với mức độ giống nhau

Mời tất cả các bên tham gia mọi quyết định thường không làm chiến lược tốt hơn. Nó có thể làm chậm quá trình, tạo quá nhiều vòng tham vấn và khiến trách nhiệm cuối cùng trở nên mơ hồ.

Mức độ tham gia nên phụ thuộc vào hai yếu tố chính: mức độ một bên có thể ảnh hưởng đến quyết định và mức độ bên đó chịu ảnh hưởng bởi kết quả. Từ đó có thể phân biệt các vai trò thực tế.

Nhóm có quyền quyết định hoặc sở hữu nguồn lực cần tham gia vào những lựa chọn về mục tiêu, ưu tiên và cam kết đầu tư. Nhóm có chuyên môn sâu cần được tham vấn ở những quyết định mà chất lượng phụ thuộc vào kiến thức của họ. Nhóm chịu ảnh hưởng trực tiếp cần có cơ hội cung cấp yêu cầu và phản hồi về tính khả dụng của thay đổi. Những nhóm ít liên quan hơn chỉ cần được thông tin ở mức phù hợp.

Một bên liên quan cũng có thể thay đổi mức độ tham gia theo từng giai đoạn. Bộ phận tài chính có thể giữ vai trò quan trọng khi đánh giá danh mục đầu tư nhưng không cần tham gia sâu vào thiết kế trải nghiệm người dùng. Nhân viên tuyến đầu có thể không quyết định ngân sách, nhưng ý kiến của họ lại quan trọng khi xác định một quy trình mới có thể vận hành hay không.

Phân tầng như vậy ngăn hai sai lầm đối nghịch: bỏ qua nhóm nắm thông tin quan trọng và trao quyền quyết định quá rộng cho những nhóm không chịu trách nhiệm cuối cùng.

Cần tổ chức sự tham gia của các bên liên quan theo quyết định, không chỉ theo phòng ban

Danh sách bên liên quan chỉ cho biết ai có liên quan; nó chưa cho biết họ cần tham gia vào quyết định nào. Để việc tham gia tạo giá trị, doanh nghiệp cần gắn từng nhóm với những loại quyết định cụ thể trong quá trình xác lập chiến lược.

Đối với quyết định về mục tiêu chuyển đổi, lãnh đạo và chủ sở hữu kết quả kinh doanh cần giữ vai trò chính. Khi xác định vấn đề và yêu cầu, người vận hành, khách hàng hoặc đơn vị sử dụng trực tiếp cung cấp thông tin thiết yếu. Với lựa chọn kiến trúc, dữ liệu, an toàn và tích hợp, các nhóm chuyên môn phải kiểm tra tính khả thi và những ràng buộc kỹ thuật. Khi xác lập danh mục ưu tiên, các góc nhìn về giá trị, chi phí, rủi ro và năng lực thực thi cần được đặt trong cùng một cơ chế đánh giá.

Quan trọng hơn, mỗi quyết định cần có một điểm chịu trách nhiệm cuối cùng. Nếu nhiều nhóm cùng tham gia nhưng không rõ ai quyết định, quá trình dễ rơi vào hai trạng thái: quyết định bị trì hoãn vì phải đạt đồng thuận tuyệt đối, hoặc quyết định được đưa ra nhưng không ai thực sự sở hữu kết quả.

Một cơ chế tham gia hiệu quả vì thế cần trả lời bốn câu hỏi: ai cung cấp dữ liệu đầu vào, ai phải được tham vấn, ai thực hiện quyết định và ai có quyền phê duyệt. Sự rõ ràng này cho phép doanh nghiệp tiếp nhận nhiều góc nhìn mà vẫn duy trì tốc độ và trách nhiệm giải trình.

Bên liên quan ảnh hưởng đến chiến lược chuyển đổi số bằng cách đưa nhu cầu, kiến thức chuyên môn, ràng buộc, rủi ro và khả năng thực thi vào quá trình lựa chọn mục tiêu và ưu tiên. Họ giúp doanh nghiệp tránh xây dựng chiến lược chỉ dựa trên góc nhìn của lãnh đạo hoặc công nghệ, đồng thời tạo cơ sở để các quyết định được chấp nhận và triển khai trong thực tế.

Giá trị lớn nhất không đến từ việc có càng nhiều người tham gia càng tốt, mà từ việc đúng bên liên quan tham gia đúng quyết định với đúng mức độ thẩm quyền. Khi quyền quyết định, trách nhiệm, tham vấn và thực thi được phân định rõ, sự tham gia của các bên liên quan trở thành một phần của cơ chế xác lập chiến lược thay vì chỉ là hoạt động lấy ý kiến.