Hiện trạng và chiến lược chuyển đổi số liên hệ thế nào?

Vì vậy, hiện trạng quyết định điểm xuất phát, còn chiến lược chuyển đổi số quyết định cách tổ chức thu hẹp khoảng cách từ điểm xuất phát đó đến trạng thái mong muốn. Nếu đánh giá hiện trạng không chính xác, chiến lược dễ rơi vào tình trạng đầu tư công nghệ trước khi giải quyết đúng vấn đề.

Hiện trạng tổ chức là cơ sở nào để xây dựng chiến lược chuyển đổi số?

Hiện trạng không chỉ là danh sách hệ thống công nghệ đang sử dụng. Nó là bức tranh về năng lực vận hành và khả năng thay đổi của tổ chức tại thời điểm bắt đầu chuyển đổi số.

Một đánh giá hiện trạng có giá trị thường phải nhìn đồng thời vào nhiều phương diện:

·         Chiến lược và quản trị: Mục tiêu chuyển đổi có gắn với mục tiêu kinh doanh hay không, ai chịu trách nhiệm và cơ chế ra quyết định như thế nào

·         Quy trình: Quy trình đã chuẩn hóa đến đâu, còn bao nhiêu bước thủ công, điểm nghẽn nằm ở đâu và dữ liệu được luân chuyển như thế nào

·         Dữ liệu: Dữ liệu nằm ở đâu, có phân tán giữa các hệ thống hay không, chất lượng và khả năng khai thác dữ liệu ở mức nào

·         Công nghệ: Hệ thống hiện hữu có đáp ứng nhu cầu vận hành, tích hợp và mở rộng hay không

·         Con người và văn hóa: Nhân sự có kỹ năng cần thiết không, mức độ sẵn sàng thay đổi ra sao và lãnh đạo có tạo được động lực chuyển đổi hay không

·         Nguồn lực: Ngân sách, nhân sự, thời gian và năng lực triển khai có đủ để theo đuổi các sáng kiến dự kiến hay không

Điểm quan trọng là các yếu tố này có quan hệ với nhau. Một tổ chức có thể sở hữu nhiều phần mềm nhưng vẫn chưa có nền tảng chuyển đổi tốt nếu quy trình chưa chuẩn hóa hoặc dữ liệu chưa được quản trị thống nhất. Ngược lại, một tổ chức có hạ tầng công nghệ chưa hiện đại nhưng quy trình rõ ràng, dữ liệu tương đối tốt và đội ngũ sẵn sàng thay đổi có thể có điểm xuất phát thuận lợi hơn.

Do đó, hiện trạng phải được đọc như một hệ thống năng lực, thay vì chỉ kiểm kê tài sản công nghệ.

Khoảng cách giữa hiện trạng và mục tiêu quyết định thứ tự ưu tiên

Sau khi xác định hiện trạng, bước tiếp theo là xác định trạng thái mà tổ chức muốn đạt được. Khi đặt hai trạng thái cạnh nhau, tổ chức có thể nhận diện khoảng cách cần thu hẹp.

Logic cơ bản là:

Hiện trạng → Khoảng cách → Mục tiêu → Sáng kiến ưu tiên

Chẳng hạn, nếu mục tiêu là quản trị hoạt động dựa trên dữ liệu nhưng dữ liệu hiện đang phân tán ở nhiều phòng ban, ưu tiên hợp lý có thể là chuẩn hóa dữ liệu và cơ chế quản trị dữ liệu trước khi triển khai các ứng dụng phân tích nâng cao.

Nếu vấn đề chính lại nằm ở quy trình thủ công gây chậm xử lý, ưu tiên có thể là tái thiết kế và số hóa quy trình thay vì đầu tư thêm một hệ thống độc lập.

Điều này cho thấy không phải mọi khoảng cách đều có cùng mức độ quan trọng. Một khoảng cách nên được ưu tiên khi nó đồng thời ảnh hưởng lớn đến mục tiêu tổ chức, tạo ra điểm nghẽn cho các sáng kiến khác và có khả năng được xử lý với nguồn lực hiện có.

Vì sao không nên ưu tiên công nghệ chỉ vì công nghệ mới?

Công nghệ thường là phương tiện để giải quyết một vấn đề cụ thể. Nếu vấn đề chưa được xác định rõ, tổ chức dễ biến chuyển đổi số thành chuỗi dự án mua sắm và triển khai hệ thống.

Cách tiếp cận này có thể tạo ra một nghịch lý: số lượng công cụ tăng nhưng năng lực vận hành không cải thiện tương ứng.

Ví dụ, tự động hóa một quy trình vốn đã bất hợp lý có thể chỉ làm cho một quy trình bất hợp lý diễn ra nhanh hơn. Vì vậy, hiện trạng quy trình phải được đánh giá trước khi quyết định số hóa hoặc tự động hóa.

Mức độ trưởng thành hiện tại ảnh hưởng thế nào đến hướng chuyển đổi?

Không phải tổ chức nào cũng nên bắt đầu chuyển đổi số ở cùng một tầng.

Một tổ chức còn phụ thuộc nhiều vào hồ sơ giấy, quy trình thủ công và dữ liệu phân tán cần giải quyết nền tảng trước. Trong khi đó, tổ chức đã có hệ thống tích hợp, dữ liệu tương đối thống nhất và năng lực quản trị tốt có thể chuyển trọng tâm sang tối ưu hóa, phân tích dữ liệu hoặc các mô hình vận hành mới.

Có thể hình dung tiến trình theo các lớp:

Số hóa thông tin → Số hóa quy trình → Tích hợp dữ liệu và hệ thống → Tối ưu vận hành → Đổi mới mô hình

Các lớp này không phải một thang đo cứng áp dụng cho mọi tổ chức. Chúng giúp giải thích một nguyên tắc quan trọng: mức độ trưởng thành hiện tại giới hạn hoặc mở rộng những gì tổ chức có thể ưu tiên một cách thực tế.

Nếu nền tảng còn yếu, đẩy ngay các sáng kiến phức tạp có thể làm tăng phụ thuộc và rủi ro. Nếu nền tảng đã tương đối vững, chỉ tập trung vào số hóa tác vụ đơn lẻ lại có thể không tạo đủ giá trị.

Vì thế, chiến lược tốt không nhất thiết là chiến lược có công nghệ tiên tiến nhất, mà là chiến lược phù hợp nhất với năng lực hiện tại và mục tiêu cần đạt.

Những yếu tố hiện trạng nào thường làm thay đổi hướng ưu tiên?

Không có một thứ tự ưu tiên cố định cho mọi tổ chức. Tuy nhiên, một số trạng thái thường dẫn đến những hướng xử lý khác nhau.

Nếu quy trình là điểm nghẽn, chiến lược nên tập trung vào chuẩn hóa, đơn giản hóa và tái thiết kế quy trình trước khi tự động hóa.

Nếu dữ liệu là điểm nghẽn, ưu tiên nên hướng tới chuẩn hóa, tích hợp, quản trị và khả năng khai thác dữ liệu.

Nếu hệ thống công nghệ phân mảnh, trọng tâm có thể là kiến trúc tích hợp, khả năng kết nối và giảm các điểm trùng lặp giữa hệ thống.

Nếu con người chưa sẵn sàng, chiến lược cần dành trọng tâm cho kỹ năng, quản trị thay đổi, cơ chế phối hợp và mức độ tham gia của người sử dụng.

Nếu quản trị chưa rõ ràng, cần làm rõ vai trò, trách nhiệm, cơ chế ra quyết định và cách đo lường kết quả trước khi mở rộng danh mục dự án.

Nếu nguồn lực hạn chế, cần thu hẹp danh mục sáng kiến và tập trung vào những vấn đề có tác động lớn, khả năng triển khai thực tế và tạo nền tảng cho bước tiếp theo.

Như vậy, cùng một mục tiêu “chuyển đổi số”, điểm xuất phát khác nhau sẽ tạo ra roadmap khác nhau.

Làm thế nào để biến đánh giá hiện trạng thành chiến lược có thể triển khai?

Đánh giá hiện trạng chỉ có giá trị khi dẫn đến quyết định. Một cách tiếp cận có thể đi theo chuỗi sau:

1.    Xác định trạng thái hiện tại: Đánh giá chiến lược, quy trình, dữ liệu, công nghệ, con người, quản trị và nguồn lực

2.    Xác định trạng thái mục tiêu: Làm rõ tổ chức muốn cải thiện năng lực nào và kết quả nào cần đạt

3.    Xác định khoảng cách: So sánh năng lực hiện tại với yêu cầu của trạng thái mục tiêu

4.    Xác định nguyên nhân gốc: Phân biệt vấn đề về công nghệ với vấn đề thực sự nằm ở quy trình, dữ liệu, con người hoặc quản trị

5.    Xếp hạng sáng kiến: Đánh giá theo tác động, mức độ cấp thiết, tính phụ thuộc, nguồn lực và khả năng thực thi

6.    Xây dựng lộ trình: Sắp xếp các sáng kiến theo thứ tự mà sáng kiến trước tạo điều kiện cho sáng kiến sau

7.    Đo lường và điều chỉnh: Theo dõi kết quả thực tế rồi cập nhật ưu tiên khi điều kiện tổ chức thay đổi

Điểm mấu chốt là roadmap không nên chỉ trả lời “làm dự án nào trước”. Nó phải trả lời được vì sao dự án đó cần đi trước và nó tạo điều kiện gì cho các bước tiếp theo.

Chẳng hạn, nếu một sáng kiến phân tích dữ liệu phụ thuộc vào dữ liệu được chuẩn hóa, thì quản trị và tích hợp dữ liệu trở thành điều kiện trước đó. Nếu tự động hóa phụ thuộc vào một quy trình thống nhất, tái thiết kế quy trình phải được đặt trước triển khai công cụ.

Đây chính là nơi hiện trạng chuyển thành logic chiến lược: điểm yếu hiện tại tạo ra ưu tiên, còn quan hệ phụ thuộc giữa các năng lực tạo ra thứ tự triển khai.

Hiện trạng thay đổi thì chiến lược chuyển đổi số có cần thay đổi không?

Có. Chiến lược chuyển đổi số không nên được xem là một bản kế hoạch cố định.

Khi tổ chức thay đổi về quy mô, thị trường, mô hình kinh doanh, nhân sự, hệ thống hoặc năng lực dữ liệu, những ưu tiên ban đầu cũng có thể không còn phù hợp.

Một sáng kiến từng được xem là ưu tiên cao có thể giảm mức độ cần thiết sau khi một điểm nghẽn đã được xử lý. Ngược lại, một năng lực ban đầu chưa cấp thiết có thể trở thành điều kiện quan trọng khi mục tiêu kinh doanh thay đổi.

Vì vậy, quản trị chiến lược chuyển đổi số cần duy trì một vòng lặp:

Đánh giá hiện trạng → Xác định khoảng cách → Ưu tiên → Triển khai → Đo lường → Đánh giá lại hiện trạng

Điều này cũng giúp tránh một hiểu nhầm phổ biến: chuyển đổi số không phải một dự án có điểm kết thúc duy nhất. Nó là quá trình liên tục điều chỉnh năng lực tổ chức theo mục tiêu và điều kiện mới.

Điểm cốt lõi của mối quan hệ giữa hiện trạng và chiến lược chuyển đổi số là không thể xác định hướng ưu tiên một cách tách rời điểm xuất phát. Hiện trạng cho biết tổ chức đang có năng lực gì, đang vướng ở đâu và điều kiện nào đang giới hạn khả năng thay đổi. Từ đó, khoảng cách với mục tiêu mới trở thành cơ sở để lựa chọn sáng kiến và sắp xếp lộ trình.

Một chiến lược phù hợp vì thế không bắt đầu từ danh sách công nghệ, mà bắt đầu từ hiện trạng, mục tiêu, khoảng cách và quan hệ phụ thuộc giữa các năng lực. Khi bốn yếu tố này được liên kết, chuyển đổi số mới có thể trở thành một chương trình thay đổi năng lực tổ chức thay vì chỉ là tập hợp các dự án công nghệ.