Năng lực và chiến lược chuyển đổi số liên hệ thế nào?

Vì vậy, quan hệ giữa năng lực và chiến lược chuyển đổi số nên được nhìn theo hai chiều: năng lực hiện có xác định điểm xuất phát và giới hạn thực thi, còn chiến lược xác định năng lực nào cần được duy trì, nâng cấp hoặc bổ sung để đạt mục tiêu kinh doanh. Các nghiên cứu về năng lực số cũng nhấn mạnh sự liên kết giữa tham vọng chiến lược, mô hình vận hành, năng lực và khả năng thực thi.

Năng lực hiện có ảnh hưởng trực tiếp đến cách xác lập chiến lược chuyển đổi số

Một chiến lược chuyển đổi số khả thi phải bắt đầu từ khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực cần có trong trạng thái mục tiêu.

Có thể hình dung logic này như sau:

Năng lực hiện tại → Mục tiêu kinh doanh → Khoảng cách năng lực → Ưu tiên chuyển đổi → Lộ trình thực thi

Nếu bỏ qua bước đánh giá năng lực, doanh nghiệp dễ xây dựng chiến lược dựa trên công nghệ thay vì dựa trên khả năng tạo giá trị.

Chẳng hạn, một doanh nghiệp đã có nền tảng dữ liệu tương đối tốt, đội ngũ có kỹ năng phân tích và quy trình quản trị dữ liệu rõ ràng có thể ưu tiên các sáng kiến phân tích nâng cao hoặc tự động hóa quyết định. Ngược lại, nếu dữ liệu còn phân tán, quy trình chưa chuẩn hóa và nhân sự thiếu kỹ năng số, ưu tiên hợp lý hơn có thể là củng cố dữ liệu, quy trình và năng lực đội ngũ trước khi triển khai các sáng kiến phức tạp.

Điểm quan trọng là mức độ trưởng thành hiện tại không chỉ quyết định tốc độ chuyển đổi mà còn ảnh hưởng đến thứ tự ưu tiên của chiến lược. World Bank mô tả năng lực tổ chức là sự kết hợp giữa chuyên môn của con người và khả năng tổ chức sử dụng hệ thống, quy trình, công cụ và nguồn lực để tạo ra kết quả.

Chiến lược phải phù hợp với những năng lực nào?

Đánh giá năng lực cho chuyển đổi số không nên chỉ kiểm tra bộ phận công nghệ. Năng lực số có tính liên chức năng và liên quan đến cả con người, lãnh đạo, dữ liệu, vận hành và khả năng triển khai.

Năng lực lãnh đạo và định hướng

Lãnh đạo phải xác định được chuyển đổi số nhằm tạo ra giá trị kinh doanh nào, thay vì chỉ xác định cần triển khai công nghệ nào.

Năng lực này ảnh hưởng đến khả năng lựa chọn ưu tiên, phân bổ nguồn lực, xử lý xung đột giữa các đơn vị và duy trì cam kết trong suốt quá trình chuyển đổi. World Bank cũng nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo, kỹ năng số và văn hóa số trong các chiến lược chuyển đổi số có tính bền vững.

Năng lực công nghệ và dữ liệu

Đây là nền tảng để xác định tổ chức có thể triển khai sáng kiến số ở mức nào.

Các yếu tố cần xem xét gồm:

·         Kiến trúc công nghệ

·         Khả năng tích hợp hệ thống

·         Chất lượng và khả năng tiếp cận dữ liệu

·         Năng lực phân tích

·         An toàn và quản trị dữ liệu

·         Khả năng phát triển, triển khai và vận hành sản phẩm số

Nếu nền tảng công nghệ còn phân mảnh, chiến lược cần dành nguồn lực cho việc xử lý các phụ thuộc nền tảng trước khi mở rộng các sáng kiến ở quy mô lớn.

Năng lực con người và tổ chức

Công nghệ không tự tạo ra chuyển đổi nếu tổ chức không có người biết sử dụng, vận hành và cải tiến nó.

Doanh nghiệp cần đánh giá kỹ năng số hiện có, khả năng đào tạo lại, tuyển dụng, phối hợp giữa chuyên gia công nghệ với đơn vị kinh doanh và khả năng hình thành các phương thức làm việc mới. Nghiên cứu của McKinsey về chuyển đổi số cũng xác định nhân tài công nghệ, kỹ năng agile, dữ liệu, thiết kế và năng lực lãnh đạo là những năng lực quan trọng để biến tham vọng số thành kết quả.

Năng lực vận hành và quản trị thay đổi

Một giải pháp số chỉ có giá trị khi được đưa vào quy trình và được người dùng chấp nhận.

Do đó, chiến lược phải tính đến khả năng chuẩn hóa quy trình, quản trị thay đổi, đo lường kết quả và duy trì các hành vi mới. Nếu năng lực này yếu, việc triển khai đồng loạt nhiều sáng kiến có thể làm tăng số dự án nhưng không tạo ra mức cải thiện tương ứng về hiệu quả.

Khoảng cách năng lực quyết định ưu tiên và lộ trình chuyển đổi

Sau khi xác định năng lực hiện tại, doanh nghiệp cần so sánh với năng lực cần thiết để đạt mục tiêu chiến lược.

Có thể chia khoảng cách thành ba trạng thái:

1.    Năng lực đã đủ: Có thể ưu tiên khai thác và mở rộng

2.    Năng lực có nhưng chưa đủ: Cần nâng cấp trước hoặc song song với sáng kiến chuyển đổi

3.    Năng lực còn thiếu: Cần xây dựng, tuyển dụng, hợp tác hoặc thuê ngoài tùy mức độ quan trọng

Cách tiếp cận này giúp tránh hai sai lệch phổ biến.

Thứ nhất là đặt mục tiêu quá cao so với năng lực thực thi. Khi đó, chiến lược có thể hấp dẫn về mặt công nghệ nhưng khó triển khai, đặc biệt nếu phụ thuộc vào dữ liệu, nhân sự hoặc kiến trúc hệ thống mà tổ chức chưa có.

Thứ hai là đánh giá năng lực thấp rồi thu hẹp tham vọng một cách máy móc. Năng lực hiện tại không phải giới hạn bất biến. Nếu một năng lực quan trọng có thể được xây dựng trong thời gian phù hợp, nó phải được đưa vào chính lộ trình chiến lược. McKinsey cũng khuyến nghị xác định điểm xuất phát của tổ chức và nhu cầu tương lai để thiết kế chương trình xây dựng năng lực phù hợp thay vì đào tạo hoặc đầu tư năng lực một cách chung chung.

Do đó, chiến lược tốt không phải là chiến lược chỉ phù hợp với năng lực hiện có. Đó là chiến lược phù hợp với năng lực hiện có đồng thời có cơ chế tạo ra năng lực còn thiếu.

Không nên đồng nhất năng lực hiện có với mức độ sẵn sàng chuyển đổi

Một tổ chức có nhiều công nghệ chưa chắc đã có năng lực chuyển đổi số cao.

Ví dụ, doanh nghiệp có thể đã đầu tư nhiều hệ thống phần mềm nhưng dữ liệu giữa các hệ thống không liên thông, quy trình vẫn vận hành thủ công và các đơn vị không có cơ chế phối hợp. Khi đó, mức đầu tư công nghệ cao không đồng nghĩa với khả năng chuyển đổi cao.

Ngược lại, một tổ chức có nền tảng công nghệ chưa quá phức tạp nhưng có dữ liệu tương đối tốt, lãnh đạo thống nhất, đội ngũ có khả năng học hỏi và quy trình quản trị thay đổi hiệu quả có thể có nền tảng tốt để tiến nhanh hơn.

Vì vậy, khi xác lập chiến lược cần phân biệt ít nhất ba yếu tố:

Tài sản số là những gì tổ chức đang sở hữu.

Năng lực số là khả năng tổ chức sử dụng các tài sản đó để tạo kết quả.

Mức độ sẵn sàng chuyển đổi là khả năng huy động và phối hợp các năng lực cần thiết để thực hiện một thay đổi cụ thể.

Sự phân biệt này quan trọng vì chiến lược không nhằm tối đa hóa số lượng công nghệ mà nhằm tối đa hóa khả năng tạo giá trị từ công nghệ.

Chiến lược và năng lực cần được điều chỉnh theo một vòng lặp

Chuyển đổi số không phải một dự án có điểm kết thúc cố định. Khi chiến lược được triển khai, tổ chức học được điều gì đó mới, năng lực thay đổi và bối cảnh kinh doanh cũng thay đổi. Vì vậy, quan hệ giữa chiến lược và năng lực nên được quản trị như một vòng lặp:

Mục tiêu kinh doanh → Đánh giá năng lực → Xác định khoảng cách → Chọn sáng kiến → Xây dựng năng lực → Triển khai → Đo lường → Điều chỉnh chiến lược

Cách tiếp cận này giúp tránh việc xây dựng một chiến lược dài hạn rồi giữ nguyên dù điều kiện thực tế đã thay đổi.

Nó cũng làm rõ vai trò của các chỉ số đo lường. Doanh nghiệp không chỉ cần đo số lượng hệ thống được triển khai mà cần theo dõi những kết quả phản ánh năng lực và giá trị, chẳng hạn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường, mức độ tự động hóa quy trình, khả năng sử dụng dữ liệu trong quyết định, tỷ lệ áp dụng công cụ mới hoặc hiệu quả vận hành sau chuyển đổi.

Một chiến lược chuyển đổi số vì vậy nên được xem là cam kết về hướng đi và năng lực cần xây dựng, chứ không chỉ là danh sách dự án công nghệ.

Làm thế nào để bảo đảm năng lực và chiến lược chuyển đổi số phù hợp với nhau?

Một cách tiếp cận thực tế là đánh giá năng lực theo từng mục tiêu chiến lược thay vì chấm điểm một mức độ trưởng thành chung cho toàn doanh nghiệp.

Trước hết, xác định các kết quả kinh doanh mà chuyển đổi số cần tạo ra. Sau đó, với mỗi kết quả, xác định năng lực cần thiết để tạo ra kết quả đó. Tiếp theo, đánh giá năng lực hiện tại và xác định khoảng cách.

Từ đây, mỗi khoảng cách nên được gắn với một phương án xử lý cụ thể:

·         Xây dựng: Đào tạo, phát triển đội ngũ, chuẩn hóa quy trình hoặc xây dựng nền tảng nội bộ

·         Mua: Sử dụng giải pháp hoặc năng lực có sẵn trên thị trường

·         Hợp tác: Kết hợp với đối tác để tiếp cận năng lực chưa có

·         Thuê ngoài: Sử dụng nguồn lực bên ngoài cho những năng lực không cần xây dựng thành lợi thế cốt lõi

·         Ưu tiên lại: Điều chỉnh phạm vi hoặc thứ tự sáng kiến nếu khoảng cách năng lực quá lớn so với giá trị kỳ vọng

Điều quan trọng là không nên xây dựng mọi năng lực cùng lúc. Năng lực cần ưu tiên là năng lực có quan hệ trực tiếp với các mục tiêu tạo giá trị và các sáng kiến chiến lược quan trọng nhất.

Tóm lại, năng lực hiện có ảnh hưởng đến chiến lược chuyển đổi số theo cả ba chiều: xác định điểm xuất phát, giới hạn mức độ khả thi và định hình thứ tự ưu tiên. Tuy nhiên, năng lực không phải rào cản cố định. Một chiến lược tốt phải đồng thời chỉ ra năng lực nào đang có, năng lực nào còn thiếu và tổ chức sẽ xây dựng hoặc tiếp cận chúng bằng cách nào.

Vì vậy, sự phù hợp giữa năng lực và chiến lược chuyển đổi số không có nghĩa là chỉ chọn những mục tiêu vừa với khả năng hiện tại. Đó là việc tạo ra một mối liên kết có thể thực thi giữa mục tiêu kinh doanh → năng lực cần thiết → khoảng cách hiện tại → sáng kiến chuyển đổi → kết quả đo lường. Khi liên kết này rõ ràng, chiến lược sẽ thực tế hơn, nguồn lực được ưu tiên tốt hơn và khả năng chuyển đổi từ đầu tư công nghệ sang giá trị kinh doanh cũng cao hơn.