Xác định mục tiêu chuyển đổi số được thực hiện thế nào?

Điểm quan trọng là không bắt đầu bằng câu hỏi “nên mua công nghệ nào”, mà bằng câu hỏi “vấn đề nào cần được cải thiện và kết quả kinh doanh hoặc quản trị nào cần đạt được”. Cổng thông tin hỗ trợ doanh nghiệp chuyển đổi số của Việt Nam cũng xác định chiến lược chuyển đổi số cần được tích hợp với chiến lược phát triển chung và phù hợp với tình hình thực tế, khả năng chuyển đổi của doanh nghiệp.

Xác định mục tiêu từ bài toán cần giải quyết, không từ công nghệ

Một mục tiêu chuyển đổi số có giá trị phải mô tả kết quả cần thay đổi, thay vì chỉ mô tả công cụ định triển khai.

Chẳng hạn, “triển khai CRM” mới là một hoạt động. Mục tiêu thực sự có thể là giảm tỷ lệ bỏ sót khách hàng tiềm năng, rút ngắn thời gian phản hồi yêu cầu hoặc tăng khả năng theo dõi toàn bộ quá trình bán hàng. Tương tự, “ứng dụng phần mềm quản lý kho” chưa nói rõ doanh nghiệp muốn giải quyết tồn kho cao, chênh lệch số liệu hay thời gian kiểm kê kéo dài.

Cách xác định này tạo ra quan hệ rõ ràng:

Vấn đề hiện tại → kết quả cần cải thiện → chỉ số đo lường → giải pháp số phù hợp

Nhờ đó, công nghệ trở thành phương tiện để đạt mục tiêu chứ không trở thành mục tiêu tự thân.

Đây cũng là lý do các ưu tiên chuyển đổi số cần gắn với kết quả kinh doanh có thể quan sát hoặc đo lường. Cổng thông tin Bộ Khoa học và Công nghệ nhấn mạnh việc chuyển đổi nên tập trung vào những vấn đề rõ ràng và có thể đo được bằng kết quả kinh doanh.

Vì vậy, trước khi đặt mục tiêu, tổ chức nên xác định ít nhất ba yếu tố: vấn đề đang gây mất giá trị, nhóm đối tượng chịu ảnh hưởng và kết quả mong muốn sau khi vấn đề được cải thiện.

Đánh giá hiện trạng để biết khoảng cách cần chuyển đổi

Sau khi biết nhu cầu, bước tiếp theo là xác định tổ chức đang ở đâu. Nếu không có điểm xuất phát, một mục tiêu dù hấp dẫn vẫn khó đánh giá là thực tế hay quá sức.

Đánh giá hiện trạng không chỉ kiểm tra hệ thống CNTT. Cần xem xét đồng thời hoạt động kinh doanh, quy trình, dữ liệu, nhân sự, cách quản trị và hạ tầng công nghệ.

Ở góc độ vận hành, cần nhận diện công đoạn nào đang chậm, phát sinh nhiều thao tác thủ công, sai lệch hoặc phụ thuộc quá nhiều vào cá nhân. Ở góc độ dữ liệu, cần biết dữ liệu đã được số hóa đến đâu, có thống nhất giữa các bộ phận hay chưa và có đủ chất lượng để phục vụ phân tích hay tự động hóa không.

Năng lực nhân sự cũng là một giới hạn thực tế. Một khảo sát doanh nghiệp được cơ quan nhà nước công bố cho thấy 52,3% doanh nghiệp tham gia khảo sát gặp khó khăn do thiếu nhân lực nội bộ để ứng dụng công nghệ số, trong khi 45,4% phản ánh thiếu hạ tầng công nghệ số. Điều này cho thấy một mục tiêu phù hợp về mặt kinh doanh vẫn có thể không khả thi trong giai đoạn hiện tại nếu năng lực triển khai chưa tương ứng.

Hướng dẫn về chuyển đổi số cho doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam cũng đặt xác định hiện trạng trước bước đặt mục tiêu. Việc đánh giá bao gồm động lực chuyển đổi, cách vận hành, mô hình kinh doanh, chuỗi giá trị và những nguồn lực doanh nghiệp đang có.

Kết quả đánh giá hiện trạng phải giúp trả lời được hai câu hỏi: đâu là khoảng cách đáng giải quyết nhất và tổ chức có đủ điều kiện để thu hẹp khoảng cách đó đến mức nào.

Chuyển nhu cầu thành mục tiêu cụ thể và có thể đo lường

Một nhu cầu như “nâng cao hiệu quả vận hành” vẫn quá rộng để trở thành mục tiêu triển khai. Nó cần được chuyển thành kết quả có phạm vi, đối tượng và thước đo rõ ràng.

Có thể cấu trúc mục tiêu theo năm thành phần:

1.    Kết quả cần thay đổi

2.    Đối tượng hoặc quy trình chịu tác động

3.    Chỉ số phản ánh kết quả

4.    Mức thay đổi mong muốn

5.    Thời hạn đạt mục tiêu

Ví dụ, thay vì đặt mục tiêu “số hóa quy trình phê duyệt”, doanh nghiệp có thể đặt mục tiêu “rút ngắn thời gian xử lý một yêu cầu mua hàng nội bộ từ mức hiện tại xuống một mức mục tiêu xác định trong sáu tháng”.

Con số cụ thể trong từng trường hợp không nên sao chép từ doanh nghiệp khác. Nó phải được thiết lập từ baseline, tức số liệu thực tế trước chuyển đổi. Nếu thời gian xử lý hiện tại chưa từng được đo, tổ chức nên đo trước rồi mới xác định mức cải thiện hợp lý.

Tương tự, nếu mục tiêu liên quan đến khách hàng, chỉ số có thể là thời gian phản hồi, tỷ lệ xử lý đúng hạn hoặc tỷ lệ khách hàng quay lại. Nếu liên quan đến vận hành, có thể sử dụng thời gian chu kỳ, số thao tác thủ công, tỷ lệ sai sót hoặc chi phí cho một giao dịch.

Điều cần tránh là đặt các mục tiêu như “hiện đại hóa doanh nghiệp”, “ứng dụng công nghệ tiên tiến” hay “nâng cao năng lực số” mà không xác định trạng thái nào sẽ chứng minh mục tiêu đã đạt.

Ưu tiên mục tiêu theo giá trị và khả năng thực hiện

Doanh nghiệp thường có nhiều vấn đề có thể giải quyết bằng chuyển đổi số, nhưng không nên xem tất cả là mục tiêu cùng mức ưu tiên.

Mỗi mục tiêu cần được đánh giá trên ít nhất hai trục: giá trị mang lại và khả năng thực hiện.

Giá trị phản ánh mức độ mục tiêu tác động đến doanh thu, chi phí, năng suất, trải nghiệm khách hàng, chất lượng quản trị hoặc khả năng kiểm soát rủi ro. Khả năng thực hiện phụ thuộc vào ngân sách, dữ liệu, nhân lực, hạ tầng, thời gian, mức độ phức tạp của quy trình và khả năng thay đổi của tổ chức.

Từ hai trục này có thể hình thành bốn tình huống. Mục tiêu giá trị cao và khả thi cao thường được ưu tiên trước. Mục tiêu giá trị cao nhưng khó triển khai cần được chia nhỏ hoặc chuẩn bị năng lực. Mục tiêu dễ thực hiện nhưng giá trị thấp chỉ nên triển khai khi chi phí nhỏ và có vai trò hỗ trợ. Những mục tiêu vừa ít giá trị vừa khó thực hiện nên được loại khỏi giai đoạn hiện tại.

Cách ưu tiên này đặc biệt quan trọng vì chuyển đổi số không diễn ra trong điều kiện nguồn lực vô hạn. Đề án chuyển đổi số doanh nghiệp nhỏ và vừa giai đoạn 2026–2030 của Việt Nam cũng định hướng hỗ trợ theo nhu cầu, quy mô, mức độ sẵn sàng và đặc thù ngành, cho thấy mức sẵn sàng là một yếu tố cần được tính đến khi xác định hướng chuyển đổi.

Một sai lầm thường gặp là chọn dự án dễ nhìn thấy nhất, chẳng hạn mua phần mềm mới, thay vì chọn vấn đề có tác động lớn nhất. Thứ tự đúng phải là ưu tiên kết quả, rồi mới lựa chọn công nghệ hỗ trợ kết quả đó.

Phân mục tiêu theo thời gian và gắn với chỉ số theo dõi

Mục tiêu chuyển đổi số không nhất thiết phải đạt toàn bộ trong một giai đoạn. Một mục tiêu dài hạn thường cần được chia thành các kết quả trung gian để tổ chức vừa triển khai vừa kiểm chứng.

Hướng dẫn dành cho doanh nghiệp tại Việt Nam đề xuất chia mục tiêu thành ngắn hạn dưới một năm, trung hạn từ một đến ba năm và dài hạn trên ba năm. Việc phân kỳ giúp doanh nghiệp đánh giá tiến độ và điều chỉnh quá trình triển khai.

Trong thực tế, từng tổ chức có thể sử dụng khung thời gian khác tùy tốc độ thay đổi và quy mô dự án. Điều quan trọng không nằm ở tên gọi “ngắn hạn” hay “dài hạn” mà ở việc các mục tiêu phải có quan hệ kế thừa.

Ví dụ, một doanh nghiệp muốn xây dựng khả năng điều hành dựa trên dữ liệu không nên bắt đầu ngay bằng mục tiêu phân tích dự báo nếu dữ liệu ở các bộ phận còn rời rạc. Giai đoạn đầu có thể tập trung chuẩn hóa và tập trung dữ liệu; giai đoạn sau mới nâng mức sử dụng dữ liệu cho báo cáo, phân tích và hỗ trợ quyết định.

Mỗi giai đoạn cũng cần KPI phù hợp. Nên phân biệt ba loại chỉ số:

·         Chỉ số đầu ra cho biết hệ thống hoặc quy trình mới đã được hình thành

·         Chỉ số sử dụng cho biết người dùng thực sự áp dụng thay đổi đến mức nào

·         Chỉ số kết quả cho biết hoạt động kinh doanh hoặc quản trị đã cải thiện hay chưa

Ví dụ, việc 100% nhân viên được cấp tài khoản trên một nền tảng chưa chứng minh mục tiêu chuyển đổi đã đạt. Nếu mục tiêu là tăng tốc độ phối hợp công việc, cần đo thêm mức sử dụng thực tế và thời gian xử lý công việc trước và sau thay đổi.

Nhờ vậy, tổ chức tránh được tình trạng “hoàn thành dự án công nghệ” nhưng chưa tạo được kết quả chuyển đổi.

Điều chỉnh mục tiêu khi năng lực hoặc điều kiện thực tế thay đổi

Mục tiêu chuyển đổi số cần đủ ổn định để định hướng triển khai nhưng không nên được xem là bất biến.

Trong quá trình thực hiện, dữ liệu mới có thể cho thấy baseline ban đầu chưa chính xác, một giải pháp không tạo tác động như dự kiến hoặc khả năng tiếp nhận của nhân sự thấp hơn kế hoạch. Ngược lại, năng lực dữ liệu, công nghệ hay đội ngũ có thể phát triển nhanh hơn dự tính và cho phép đặt mục tiêu cao hơn.

Việc điều chỉnh là hợp lý khi xuất hiện một trong ba trường hợp: giả định ban đầu thay đổi, nguồn lực thực tế thay đổi hoặc kết quả đo lường cho thấy mục tiêu không còn phản ánh đúng vấn đề cần giải quyết.

Tuy nhiên, không nên thay mục tiêu chỉ vì triển khai gặp khó khăn. Trước khi điều chỉnh, cần xác định nguyên nhân nằm ở mục tiêu, cách triển khai hay nguồn lực. Nếu mục tiêu vẫn quan trọng và khả thi nhưng dự án thực hiện sai cách, vấn đề cần sửa là phương án triển khai chứ không phải kết quả cần đạt.

Quá trình xác định mục tiêu vì vậy mang tính vòng lặp: đánh giá hiện trạng, đặt mục tiêu, đo kết quả, kiểm tra giả định rồi cập nhật khi có căn cứ mới.

Xác định mục tiêu chuyển đổi số về bản chất là xác định khoảng cách giữa nhu cầu phát triển và năng lực hiện tại, sau đó lựa chọn phần khoảng cách có giá trị cao và đủ khả năng xử lý trong từng giai đoạn.

Một mục tiêu tốt phải trả lời được: tổ chức muốn thay đổi điều gì, vì sao thay đổi đó quan trọng, hiện trạng đang ở mức nào, kết quả nào chứng minh đã cải thiện và nguồn lực hiện có có đủ để thực hiện hay không. Khi các yếu tố này được làm rõ, lựa chọn công nghệ và xây dựng lộ trình mới có cơ sở để đi đúng hướng.