Nguồn lực chuyển đổi số được xác định như thế nào?

Vì nhu cầu phụ thuộc vào phạm vi, kiến trúc hiện tại và mức thay đổi mong muốn, một con số ngân sách hay số lượng nhân sự chung không đủ để kết luận tổ chức đã sẵn sàng. Mỗi nhóm nguồn lực cần được lượng hóa bằng chỉ số phù hợp với nhiệm vụ mà nó phải đảm nhiệm.

Xác định nhu cầu từ mục tiêu và phạm vi

Điểm xuất phát không phải là “đang có bao nhiêu người, bao nhiêu tiền hay bao nhiêu hệ thống”, mà là trạng thái nào phải đạt được sau chuyển đổi. Nếu chưa xác định rõ quy trình nào thay đổi, mức tự động hóa đến đâu, đối tượng sử dụng nào bị tác động và yêu cầu vận hành nào phải cải thiện, mọi ước lượng nguồn lực đều có nguy cơ mang tính hình thức.

Một cách xác định thực tế gồm bốn bước liên tiếp:

1.    Xác định kết quả và phạm vi: Nêu rõ kết quả cần đạt, quy trình hoặc năng lực kinh doanh bị tác động và phần nào nằm ngoài phạm vi

2.    Chuyển phạm vi thành yêu cầu năng lực: Xác định các năng lực cần có để vận hành trạng thái mục tiêu, chẳng hạn năng lực quản lý sản phẩm số, quản trị dữ liệu, tích hợp hệ thống, bảo mật hoặc hỗ trợ người dùng

3.    Lượng hóa nhu cầu: Ước lượng khối lượng công việc, mức kỹ năng, chi phí vòng đời, dữ liệu bắt buộc và yêu cầu kỹ thuật tương ứng

4.    Đối chiếu với hiện trạng: Kiểm kê năng lực khả dụng, sau đó tính phần thiếu và các phụ thuộc phải xử lý trước khi triển khai

Công thức quản trị cốt lõi có thể viết đơn giản là: Khoảng thiếu nguồn lực = Nhu cầu ở trạng thái mục tiêu – Năng lực khả dụng ở trạng thái hiện tại. “Năng lực khả dụng” quan trọng hơn “tài sản đang sở hữu”: một chuyên gia đã kín lịch, một ngân sách chưa được phê duyệt, một tập dữ liệu không có quyền sử dụng hay một hệ thống không thể tích hợp đều không nên được tính như nguồn lực sẵn sàng.

Logic này phù hợp với cách COBIT 2019 tiếp cận tối ưu nguồn lực: nguồn lực công nghệ và thông tin phải được quản trị theo mục tiêu, giá trị và rủi ro của tổ chức. Nó cũng giải thích vì sao không nên chia ngân sách hoặc nhân sự theo một tỷ lệ cố định trước khi biết nhu cầu thực tế. Tỷ trọng hợp lý chỉ xuất hiện sau khi trạng thái mục tiêu và khoảng thiếu đã được đo.

Đánh giá con người theo năng lực và công suất thực tế

Nguồn lực con người cần được tách thành hai câu hỏi: có đúng năng lực hay không và có đủ thời gian để làm hay không. Số lượng nhân sự chỉ cho biết quy mô trên danh sách; nó không cho biết người phù hợp có thể dành bao nhiêu công suất cho chương trình chuyển đổi số.

Trước hết, mỗi nhóm công việc cần được gắn với vai trò chịu trách nhiệm. Các vai trò thường phải được xem xét gồm chủ sở hữu nghiệp vụ, chủ sở hữu quy trình, quản lý sản phẩm hoặc chương trình, kiến trúc, dữ liệu, tích hợp, an toàn thông tin, quản trị thay đổi, đào tạo và vận hành. Không phải tổ chức nào cũng cần tách thành từng vị trí riêng; một người có thể kiêm nhiều vai trò nếu năng lực và công suất cho phép.

Sau đó, định lượng công suất bằng FTE (nhân sự toàn thời gian tương đương), ngày công (person-day) hoặc tháng công (person-month) thay vì chỉ đếm người. Ví dụ, một chuyên gia có 20 ngày làm việc trong tháng nhưng chỉ được phân bổ 25% cho chương trình thì công suất khả dụng chỉ khoảng 5 person-day trong tháng đó. Phần công việc vận hành thường ngày cũng phải được trừ trước khi tính nguồn lực chuyển đổi.

Song song với công suất, cần kiểm tra mức kỹ năng và mức trách nhiệm. Khung SFIA có thể được dùng làm tham chiếu để tách “biết kỹ thuật” khỏi “có thể chịu trách nhiệm ở cấp độ cần thiết”. Một ma trận vai trò–năng lực–mức phân bổ sẽ hữu ích hơn danh sách nhân sự vì nó cho thấy rõ vị trí nào thiếu kỹ năng, vị trí nào thiếu thời gian và vị trí nào chưa có người chịu trách nhiệm.

Một giới hạn quan trọng là năng lực thuê ngoài không thay thế hoàn toàn năng lực sở hữu nội bộ. Nhà thầu có thể bổ sung khả năng thiết kế hoặc triển khai, nhưng các quyết định về quy trình, ưu tiên kinh doanh, quyền dữ liệu và mức rủi ro chấp nhận vẫn cần một chủ thể bên trong tổ chức. Nếu vai trò quyết định này chưa được xác định, việc có đủ kỹ sư bên ngoài vẫn chưa đồng nghĩa với sẵn sàng triển khai.

Tính tài chính theo toàn vòng đời thay vì ngân sách ban đầu

Nguồn lực tài chính phải phản ánh tổng chi phí để tạo ra và duy trì trạng thái mục tiêu, không chỉ khoản tiền để mua phần mềm hoặc khởi động dự án. Sai lệch thường xuất hiện khi ngân sách ban đầu được phê duyệt nhưng chi phí tích hợp, làm sạch dữ liệu, chuyển đổi quy trình, đào tạo, vận hành hoặc gia hạn dịch vụ chưa được tính.

Có thể chia nhu cầu tài chính thành ba lớp. Lớp thứ nhất là chi phí một lần như khảo sát, thiết kế, triển khai, tích hợp, di chuyển dữ liệu và đào tạo. Lớp thứ hai là chi phí lặp lại như bản quyền, hạ tầng, hỗ trợ, vận hành dữ liệu, an toàn thông tin và nhân sự duy trì. Lớp thứ ba là phần chi phí gắn với bất định, chẳng hạn tích hợp hệ thống cũ phức tạp hơn dự kiến hoặc phải tăng năng lực hạ tầng sau khi kiểm thử tải.

Thay vì chọn một tỷ lệ ngân sách chung, nên lập ít nhất các kịch bản cơ sở, kỳ vọng và bất lợi cho những khoản có độ bất định cao. Các chỉ số cần theo dõi có thể gồm tổng chi phí sở hữu, dòng tiền theo giai đoạn, chi phí vận hành hàng tháng hoặc hàng năm, mức cam kết hợp đồng và phần ngân sách chưa có nguồn tài trợ. Khi một chương trình tạo nghĩa vụ vận hành nhiều năm, ngân sách năm đầu đủ không chứng minh được khả năng duy trì.

Điểm kiểm soát trước triển khai là sự khớp nhau giữa phạm vi đã phê duyệt và nguồn tiền đã cam kết. Nếu một hạng mục bắt buộc có người, dữ liệu hoặc công nghệ nhưng chưa có chi phí tương ứng trong mô hình tài chính, đó là khoảng thiếu nguồn lực chứ không phải chi tiết sẽ xử lý sau. Ngược lại, khoản dự phòng không nên được xem như cách che lấp một phạm vi chưa rõ; bất định cần được chỉ ra thành giả định và rủi ro cụ thể.

Kiểm kê dữ liệu theo mức sẵn sàng để sử dụng

Dữ liệu chỉ trở thành nguồn lực khi có thể được truy cập hợp lệ, hiểu đúng và đáp ứng chất lượng cần thiết cho trường hợp sử dụng. Số lượng bảng, tệp hay terabyte dữ liệu không cho biết mức sẵn sàng nếu dữ liệu không có chủ sở hữu, thiếu định nghĩa, sai lệch, trùng lặp hoặc không thể lấy ra đúng thời điểm.

Với mỗi tập dữ liệu quan trọng, cần xác định tối thiểu nguồn gốc, chủ sở hữu, quyền truy cập hoặc quyền sử dụng, mức nhạy cảm, cấu trúc và định nghĩa, tần suất cập nhật, cách kết nối với hệ thống đích và các tiêu chí chất lượng. DAMA-DMBOK là một tham chiếu hữu ích cho các lớp quản trị như chủ sở hữu, chất lượng, siêu dữ liệu và kiến trúc dữ liệu; tuy nhiên ngưỡng chấp nhận cuối cùng vẫn phải gắn với trường hợp sử dụng cụ thể.

Các tiêu chí nên được đo thay vì mô tả chung là “dữ liệu tốt”. Tùy nhu cầu, doanh nghiệp có thể theo dõi độ đầy đủ của trường bắt buộc, tỷ lệ bản ghi sai hoặc trùng, độ nhất quán giữa các nguồn, độ trễ cập nhật và tỷ lệ nguồn dữ liệu đã có chủ sở hữu. Một chỉ số bao quát có thể là tỷ lệ bao phủ dữ liệu = số trường hoặc nguồn bắt buộc đã đạt ngưỡng / tổng số trường hoặc nguồn bắt buộc.

Không nên áp một ngưỡng phần trăm giống nhau cho mọi trường hợp. Dữ liệu dùng để tham khảo nội bộ có thể chấp nhận mức sai khác mà dữ liệu dùng cho thanh toán, báo cáo pháp lý hoặc quyết định rủi ro không thể chấp nhận. Vì vậy, “đủ dữ liệu” phải được định nghĩa bằng ngưỡng chất lượng và độ kịp thời của từng mục đích sử dụng, sau đó mới tính chi phí và thời gian để đóng khoảng thiếu.

Đo mức phù hợp của công nghệ với trạng thái mục tiêu

Đánh giá công nghệ không nên bắt đầu bằng danh sách sản phẩm muốn mua. Câu hỏi cần trả lời là kiến trúc hiện tại có đáp ứng yêu cầu chức năng, tích hợp, hiệu năng, bảo mật và vận hành của trạng thái mục tiêu hay không. Phần không đáp ứng mới trở thành nhu cầu công nghệ cần bổ sung hoặc thay đổi.

Kiểm kê hiện trạng nên bao phủ các ứng dụng liên quan, hạ tầng hoặc dịch vụ đám mây, mạng, định danh và phân quyền, cơ chế tích hợp, môi trường phát triển–kiểm thử–sản xuất, giám sát vận hành, giấy phép và các phụ thuộc vào hệ thống cũ. Tiếp theo, đặt các yêu cầu mục tiêu có thể đo: số người dùng đồng thời, thời gian phản hồi, lưu lượng giao dịch, dung lượng lưu trữ, độ sẵn sàng, yêu cầu khôi phục, mức bảo mật hoặc khả năng trao đổi dữ liệu giữa các hệ thống.

Khoảng thiếu kỹ thuật thường không nằm ở một sản phẩm riêng lẻ mà ở điểm nối giữa các thành phần. Một nền tảng mới có thể đủ công suất nhưng vẫn không triển khai được nếu hệ thống nguồn không có giao diện API, định danh người dùng không đồng bộ, dữ liệu không thể chuyển đổi hoặc đội vận hành chưa có khả năng giám sát. Vì thế, chi phí tích hợp và vận hành phải được tính cùng với chi phí mua hoặc thuê công nghệ.

Công nghệ hiện hữu cũng không mặc nhiên phải thay thế. Nếu hệ thống cũ vẫn đáp ứng yêu cầu mục tiêu với mức rủi ro và chi phí chấp nhận được, việc tái sử dụng có thể hợp lý hơn. Ngược lại, giữ lại một thành phần chỉ vì đã đầu tư trước đó là sai nếu giới hạn tích hợp, bảo mật hoặc hiệu năng khiến tổng chi phí và rủi ro cao hơn phương án thay đổi. Các nguyên tắc quản trị trong ISO/IEC 38500 hữu ích ở điểm này: quyết định công nghệ cần gắn với trách nhiệm, hiệu quả hoạt động và sự phù hợp với nhu cầu của tổ chức, thay vì chạy theo độ mới của công nghệ.

Gộp khoảng thiếu thành ngưỡng sẵn sàng trước triển khai

Bốn nhóm nguồn lực không nên được phê duyệt độc lập. Cách hữu ích hơn là lập một ma trận theo từng năng lực hoặc gói công việc, trong đó cùng một hàng thể hiện yêu cầu về con người, tài chính, dữ liệu và công nghệ. Với mỗi yêu cầu, ghi trạng thái mục tiêu, trạng thái hiện tại, khoảng thiếu, phụ thuộc, mức ảnh hưởng, người chịu trách nhiệm, phương án xử lý và thời điểm phải hoàn tất.

Ma trận này làm lộ các phụ thuộc mà kế hoạch theo phòng ban dễ bỏ sót. Ví dụ, ngân sách có thể đã có nhưng chưa thể dùng vì dữ liệu chưa được phép truy cập; đội kỹ thuật có thể đủ người nhưng thiếu kiến trúc tích hợp; hệ thống có thể sẵn sàng nhưng nghiệp vụ chưa có người chịu trách nhiệm quyết định. Bổ sung một nhóm nguồn lực không tự động bù được khoảng thiếu ở nhóm khác.

Trước khi triển khai, nên xác định ngưỡng sẵn sàng cho các yêu cầu quan trọng. Một yêu cầu có thể được coi là đã kiểm soát khi có người chịu trách nhiệm, nguồn lực tài chính tương ứng, dữ liệu cần thiết có quyền sử dụng và kế hoạch chất lượng, đồng thời phụ thuộc kỹ thuật đã được xác nhận khả thi. Nếu còn khoảng thiếu, phải có chủ sở hữu, phương án xử lý, thời hạn và mức rủi ro được chấp nhận rõ ràng.

Không nhất thiết mọi khoảng thiếu đều phải đóng hoàn toàn trước một thử nghiệm giới hạn. Những thiếu hụt không chặn mục tiêu của thử nghiệm giới hạn (pilot) có thể được xử lý theo giai đoạn nếu phạm vi và rủi ro đã được giới hạn. Tuy nhiên, một phụ thuộc quan trọng chưa có người sở hữu, chưa có nguồn tiền, chưa có quyền dữ liệu hoặc chưa chứng minh được khả năng kỹ thuật là tín hiệu chưa sẵn sàng, dù các phần khác đã đầy đủ.

Khi đó, quyết định nguồn lực không còn là bốn bảng kiểm riêng lẻ mà là một phép cân đối có thể truy vết: mục tiêu nào cần năng lực nào, năng lực đó cần nguồn lực gì, hiện đã có bao nhiêu, thiếu ở đâu và điều kiện nào phải được đáp ứng trước khi bắt đầu. Đây là cơ sở để tránh hai cực đoan thường gặp: chuẩn bị dư thừa cho những hạng mục ít quan trọng và khởi động quá sớm khi một nguồn lực trọng yếu vẫn còn thiếu.

Nguồn lực chuyển đổi số được xác định tốt khi doanh nghiệp có thể nối trực tiếp mục tiêu kinh doanh với nhu cầu về con người, tài chính, dữ liệu và công nghệ, rồi chứng minh phần hiện có, phần còn thiếu và cách xử lý từng khoảng thiếu. Số người, ngân sách hay công nghệ chỉ có ý nghĩa khi được đặt trong trạng thái mục tiêu và các phụ thuộc thực tế. Trước khi triển khai, tiêu chí quan trọng nhất không phải “đã có đủ mọi thứ” mà là mọi yêu cầu trọng yếu đều đã có nguồn lực hoặc phương án xử lý được định lượng, có chủ sở hữu và nằm trong mức rủi ro được chấp nhận.