Chuẩn bị chuyển đổi số gồm những hoạt động nào?

Một quá trình chuẩn bị hợp lý tạo ra chuỗi quyết định liên tục: hiện trạng hình thành đường cơ sở; khoảng cách giữa hiện trạng và trạng thái mong muốn tạo ra ưu tiên; ưu tiên được chuyển thành mục tiêu và phạm vi; từ đó doanh nghiệp mới xác định lộ trình, con người, ngân sách, công nghệ, dữ liệu và cơ chế quản trị cần thiết. Nếu một mắt xích chưa rõ, quyết định đầu tư ở bước sau dễ dựa trên giả định hơn là nhu cầu thực tế.

Các hoạt động chính trong giai đoạn chuẩn bị chuyển đổi số

Giai đoạn chuẩn bị thường bao gồm sáu nhóm hoạt động có quan hệ trực tiếp với nhau: làm rõ bối cảnh và kết quả kinh doanh cần đạt; đánh giá hiện trạng và mức độ sẵn sàng; xác định khoảng cách, vấn đề và ưu tiên; xác định mục tiêu, phạm vi và lộ trình sơ bộ; xác định nguồn lực cần thiết; cuối cùng là thiết lập cơ chế quản trị và kiểm tra điều kiện trước khi chuyển sang triển khai.

Thứ tự này quan trọng vì mỗi hoạt động tạo đầu vào cho hoạt động tiếp theo. Chẳng hạn, doanh nghiệp không thể xác định ngân sách hợp lý nếu chưa biết phạm vi chuyển đổi, cũng khó lựa chọn công nghệ nếu chưa hiểu điểm nghẽn của quy trình và dữ liệu. Tương tự, một danh sách dự án số hóa chưa thể được xem là lộ trình chuyển đổi nếu chưa gắn với mục tiêu kinh doanh và mức độ ưu tiên.

Đầu ra cần có sau giai đoạn chuẩn bị không nhất thiết là một kế hoạch kỹ thuật chi tiết. Điều cần thiết hơn là một đường cơ sở đủ tin cậy về hiện trạng, danh sách ưu tiên có lý do, mục tiêu và phạm vi rõ ràng, lộ trình sơ bộ, kế hoạch nguồn lực cùng cơ chế chịu trách nhiệm. Đây là cơ sở để doanh nghiệp quyết định nội dung nào sẵn sàng triển khai và nội dung nào còn phải làm rõ.

Đánh giá hiện trạng và mức độ sẵn sàng của tổ chức

Đánh giá hiện trạng nhằm trả lời hai câu hỏi khác nhau: doanh nghiệp hiện đang vận hành như thế nào và doanh nghiệp có đủ điều kiện để thay đổi đến đâu. Vì vậy, chỉ thống kê máy tính, phần mềm hay hệ thống đang sử dụng là chưa đủ. Việc đánh giá phải nhìn đồng thời vào chiến lược, quy trình, công nghệ, dữ liệu, con người và cách tổ chức thực thi.

Tại Việt Nam, Quyết định 1567/QĐ-BKHCN ngày 30/6/2025 ban hành Bộ tiêu chí đánh giá mức độ chuyển đổi số doanh nghiệp và hiện vẫn còn hiệu lực; quyết định này thay thế Quyết định 2158/QĐ-BTTTT năm 2023. Khung hiện hành cũng cho thấy đánh giá chuyển đổi số không nên đồng nhất với đánh giá CNTT: với doanh nghiệp lớn, bộ chỉ số được tổ chức theo sáu trụ cột gồm khách hàng, chiến lược, công nghệ, vận hành, văn hóa và dữ liệu.

Với doanh nghiệp nhỏ và vừa, khung đánh giá hiện hành xem mức độ chuyển đổi số thông qua việc sử dụng nền tảng và công cụ số trong vận hành, quản trị và phân tích kinh doanh, đồng thời đối chiếu theo đặc thù ngành. Điều này có ý nghĩa thực tế trong giai đoạn chuẩn bị: đường cơ sở phải phản ánh cách doanh nghiệp đang tạo và quản lý giá trị, không chỉ số lượng công cụ số đã mua.

Đánh giá chiến lược và mục tiêu kinh doanh

Trước hết cần xác định chuyển đổi số đang phục vụ vấn đề kinh doanh nào. Đó có thể là thời gian xử lý đơn hàng dài, chi phí vận hành cao, dữ liệu quản trị chậm, trải nghiệm khách hàng thiếu nhất quán hoặc khả năng mở rộng bị giới hạn bởi quy trình thủ công. Một vấn đề chỉ nên được đưa vào phạm vi chuyển đổi khi có thể chỉ ra ảnh hưởng của nó tới kết quả kinh doanh hoặc năng lực vận hành.

Song song với vấn đề là các mục tiêu hiện tại của doanh nghiệp. Nếu ưu tiên chiến lược là tăng khả năng giữ chân khách hàng, việc chuyển đổi nên tập trung vào những điểm chạm, dữ liệu và quy trình có ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng. Nếu ưu tiên là năng suất, trọng tâm có thể nằm ở quy trình nội bộ, tự động hóa và khả năng sử dụng dữ liệu trong điều hành.

Cách đánh giá này ngăn tình trạng bắt đầu bằng câu hỏi “nên dùng công nghệ gì?”. Công nghệ chỉ có thể được đánh giá đúng sau khi doanh nghiệp biết nó phải hỗ trợ kết quả nào.

Đánh giá quy trình, công nghệ và dữ liệu

Ở lớp quy trình, cần xác định cách công việc thực sự diễn ra từ đầu đến cuối, bao gồm các bước thủ công, điểm chờ, thao tác lặp lại, điểm phải nhập lại dữ liệu và các bước phụ thuộc vào một cá nhân hoặc một bộ phận. Điểm nghẽn của chuyển đổi số thường nằm ở sự đứt đoạn giữa các bước chứ không nhất thiết nằm ở một hệ thống riêng lẻ.

Ở lớp công nghệ, doanh nghiệp cần lập được bức tranh về những hệ thống đang sử dụng, mục đích của từng hệ thống, mức độ tích hợp, khả năng mở rộng, các phụ thuộc kỹ thuật và những giới hạn đang cản trở nghiệp vụ. Hai hệ thống đều hoạt động tốt nhưng không trao đổi được dữ liệu vẫn có thể tạo ra một vấn đề vận hành đáng kể.

Dữ liệu cần được xem xét theo khả năng phục vụ quyết định và vận hành. Các vấn đề thường cần làm rõ gồm dữ liệu nằm ở đâu, ai chịu trách nhiệm, có trùng lặp hay thiếu nhất quán không, có đủ độ chính xác và kịp thời không, và có thể chia sẻ giữa những bộ phận cần sử dụng hay không. Nếu dữ liệu đầu vào chưa đáng tin cậy, bổ sung công cụ phân tích thường chỉ làm cho một vấn đề cũ xuất hiện dưới giao diện mới.

Đánh giá con người, tổ chức và rủi ro

Chuyển đổi số làm thay đổi cách công việc được thực hiện, nên mức độ sẵn sàng của con người phải được đánh giá cùng công nghệ. Doanh nghiệp cần biết những năng lực nào đã có, năng lực nào còn thiếu, nhóm nào sẽ chịu ảnh hưởng lớn và người quản lý có đủ khả năng dẫn dắt thay đổi hay không.

Cơ cấu trách nhiệm cũng cần được kiểm tra. Nếu một quy trình đi qua nhiều phòng ban nhưng không có người chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng, việc số hóa có thể giữ nguyên sự phân mảnh thay vì giải quyết nó. Tương tự, nếu quyền quyết định giữa nghiệp vụ và CNTT không rõ, dự án dễ bị chậm ngay cả khi giải pháp kỹ thuật đã sẵn sàng.

Đánh giá rủi ro ở giai đoạn này chưa cần thay thế một quy trình quản trị rủi ro chuyên sâu, nhưng phải nhận diện được các giới hạn có thể làm thay đổi quyết định triển khai, như an toàn thông tin, bảo vệ dữ liệu, phụ thuộc hệ thống cũ, khả năng gián đoạn vận hành, năng lực nhân sự hoặc yêu cầu pháp lý liên quan.

Xác định khoảng cách, vấn đề và ưu tiên chuyển đổi

Sau khi có đường cơ sở, doanh nghiệp cần đối chiếu hiện trạng với trạng thái mong muốn. Khoảng cách có thể nằm ở quy trình, dữ liệu, công nghệ, kỹ năng, cơ chế quản trị hoặc sự phối hợp giữa các bộ phận. Việc chỉ ghi nhận “chưa có hệ thống X” chưa đủ để kết luận đó là khoảng cách cần ưu tiên; phải chỉ ra hệ quả kinh doanh hoặc vận hành của sự thiếu hụt này.

Không phải mọi khoảng cách đều cần xử lý cùng lúc. Ưu tiên nên được xác định dựa trên mức độ ảnh hưởng đến mục tiêu, tính cấp thiết, sự phụ thuộc giữa các vấn đề, khả năng thực hiện và rủi ro. Một điểm nghẽn nhỏ nhưng nằm ở đầu chuỗi dữ liệu có thể đáng ưu tiên hơn một chức năng số hóa dễ nhìn thấy nhưng ít ảnh hưởng đến kết quả chung.

Cần phân biệt nguyên nhân với triệu chứng. Ví dụ, báo cáo quản trị chậm có thể không phải do thiếu công cụ báo cáo mà do dữ liệu được nhập thủ công ở nhiều nguồn, không có chuẩn chung và phải đối chiếu trước khi tổng hợp. Nếu doanh nghiệp ưu tiên mua công cụ báo cáo mà chưa xử lý nguyên nhân, tốc độ và chất lượng quyết định có thể không cải thiện đáng kể.

Kết quả của bước này nên là một tập hợp ưu tiên đã được giải thích bằng quan hệ giữa vấn đề, nguyên nhân và tác động. Đây chính là cầu nối từ đánh giá hiện trạng sang thiết kế mục tiêu chuyển đổi.

Xác định mục tiêu, phạm vi và lộ trình sơ bộ

Mục tiêu chuyển đổi cần mô tả sự thay đổi doanh nghiệp muốn tạo ra, thay vì chỉ mô tả việc sẽ mua hoặc triển khai một công nghệ. “Triển khai CRM” là một hoạt động; “tạo một nguồn dữ liệu khách hàng thống nhất để giảm xử lý thủ công và hỗ trợ chăm sóc nhất quán” mới cho biết kết quả cần đạt.

Mục tiêu càng đo lường được thì càng dễ xác định phạm vi và đánh giá kết quả sau này. Tùy vấn đề, chỉ số có thể liên quan đến thời gian xử lý, tỷ lệ thao tác thủ công, tỷ lệ lỗi, khả năng truy cập dữ liệu, mức độ sử dụng quy trình số hoặc một KPI kinh doanh cụ thể. Chỉ số cần bám vào vấn đề ban đầu; không nên chọn một chỉ số dễ đo nhưng không thể hiện giá trị của thay đổi.

Phạm vi xác định những quy trình, đơn vị, nhóm người dùng, dữ liệu và hệ thống nào nằm trong lần chuyển đổi này. Xác định phạm vi cũng đồng nghĩa với nêu rõ những gì chưa làm. Điều đó giúp tránh tình trạng một sáng kiến ban đầu tương đối nhỏ liên tục hấp thụ thêm yêu cầu cho đến khi vượt quá năng lực nguồn lực.

Lộ trình sơ bộ sắp xếp các ưu tiên theo quan hệ phụ thuộc và khả năng thực hiện. Một sáng kiến cần dữ liệu chuẩn hóa không nên được đặt trước hoạt động tạo ra dữ liệu đó; một quy trình chưa thống nhất cũng không nên được tự động hóa trên quy mô lớn chỉ vì công nghệ đã có sẵn.

Ở giai đoạn chuẩn bị, lộ trình chưa cần chi tiết đến từng nhiệm vụ. Nó cần đủ rõ để doanh nghiệp thấy được thứ tự triển khai, những điều kiện tiên quyết, các mốc quyết định và nguồn lực mà từng nhóm sáng kiến sẽ yêu cầu.

Xác định nguồn lực cần thiết cho chuyển đổi số

Nguồn lực cho chuyển đổi số không đồng nghĩa với ngân sách công nghệ. Một sáng kiến chỉ khả thi khi doanh nghiệp có đủ người chịu trách nhiệm, chuyên môn cần thiết, thời gian, tài chính, dữ liệu, hạ tầng và năng lực phối hợp. Thiếu một nguồn lực trọng yếu có thể làm thay đổi phạm vi hoặc thứ tự triển khai ngay từ đầu.

Việc xác định nguồn lực phải xuất phát từ mục tiêu và phạm vi đã chọn. Nếu doanh nghiệp làm ngược lại, chẳng hạn phân bổ một khoản ngân sách trước rồi mới tìm nội dung để chi, quyết định đầu tư dễ nghiêng về công cụ thay vì vấn đề cần giải quyết.

Nguồn lực con người và cơ chế chịu trách nhiệm

Cần xác định tối thiểu ai bảo trợ sáng kiến ở cấp lãnh đạo, ai chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh, ai đại diện cho nghiệp vụ, ai phụ trách công nghệ và dữ liệu, và những nhóm người dùng nào phải tham gia thiết kế hoặc kiểm thử thay đổi.

Một dự án có đội kỹ thuật nhưng không có chủ sở hữu phía nghiệp vụ thường gặp khó khăn khi phải quyết định ưu tiên hoặc thay đổi quy trình. Ngược lại, một sáng kiến do nghiệp vụ dẫn dắt nhưng thiếu năng lực công nghệ, dữ liệu và an toàn thông tin có thể tạo ra giải pháp khó tích hợp hoặc khó vận hành lâu dài.

Khoảng cách năng lực cũng cần được chuyển thành quyết định nguồn lực. Năng lực thiếu hụt có thể được đào tạo, tuyển dụng, điều chuyển hoặc thuê bên ngoài. Lựa chọn nào phù hợp phụ thuộc vào mức độ chiến lược của năng lực, tần suất sử dụng và khả năng doanh nghiệp cần duy trì nó sau khi dự án kết thúc.

Nguồn lực tài chính, công nghệ và dữ liệu

Ngân sách cần bao quát toàn bộ vòng đời của thay đổi chứ không chỉ chi phí mua giải pháp. Ngoài giấy phép hoặc đầu tư ban đầu, doanh nghiệp có thể phải tính đến tích hợp, chuyển đổi dữ liệu, hạ tầng, đào tạo, tư vấn, vận hành, hỗ trợ, bảo trì và các thay đổi phát sinh trong quá trình áp dụng.

Đối với công nghệ, giai đoạn chuẩn bị nên xác định yêu cầu và các ràng buộc thay vì vội khóa vào một nhà cung cấp cụ thể. Các câu hỏi quan trọng là giải pháp cần hỗ trợ quy trình nào, phải kết nối với hệ thống nào, sử dụng dữ liệu gì, yêu cầu bảo mật ra sao và cần khả năng mở rộng đến mức nào.

Dữ liệu vừa là đầu vào vừa là nguồn lực. Nếu sáng kiến phụ thuộc vào dữ liệu khách hàng, sản xuất hoặc tài chính nhưng dữ liệu chưa đủ chất lượng, hoạt động làm sạch, chuẩn hóa, phân quyền hoặc tích hợp dữ liệu phải được tính vào phạm vi và nguồn lực. Không nên mặc định rằng dữ liệu hiện có đã sẵn sàng chỉ vì nó đang được lưu trong hệ thống.

Thời gian, năng lực bên ngoài và dự phòng rủi ro

Nguồn lực thời gian thường bị đánh giá thấp vì người tham gia chuyển đổi vẫn phải duy trì công việc thường ngày. Doanh nghiệp cần ước lượng khả năng dành thời gian của chủ sở hữu nghiệp vụ, chuyên gia nội bộ và người dùng chủ chốt; nếu không, một dự án đủ ngân sách vẫn có thể đình trệ vì không có người ra quyết định hoặc kiểm chứng yêu cầu.

Các năng lực doanh nghiệp không cần hoặc chưa thể duy trì nội bộ có thể được bổ sung từ tư vấn, đối tác công nghệ hoặc nhà cung cấp chuyên môn. Tuy nhiên, thuê ngoài không thay thế trách nhiệm nội bộ đối với mục tiêu, dữ liệu và quyết định nghiệp vụ. Doanh nghiệp vẫn cần người đủ năng lực để đánh giá chất lượng đầu ra và tiếp nhận hệ thống sau triển khai.

Cuối cùng, kế hoạch nguồn lực cần có phần dự phòng cho những yếu tố chưa chắc chắn, đặc biệt ở các hoạt động tích hợp hệ thống cũ, xử lý dữ liệu hoặc thay đổi quy trình liên phòng ban. Dự phòng không có nghĩa là tăng ngân sách tùy ý; nó là cách thừa nhận những rủi ro đã nhận diện và xác định trước cách xử lý nếu chúng xảy ra.

Xác lập cơ chế quản trị và điều kiện chuyển sang triển khai

Trước khi chuyển sang triển khai, doanh nghiệp cần biết ai có quyền quyết định, ai chịu trách nhiệm về từng kết quả, cách thay đổi phạm vi được phê duyệt, tiến độ và rủi ro được theo dõi như thế nào, và khi nào một vấn đề phải được đưa lên cấp quản lý cao hơn. Cơ chế quản trị càng mơ hồ thì càng khó xử lý các xung đột giữa nghiệp vụ, công nghệ, ngân sách và tiến độ.

Bộ tiêu chí hiện hành dành cho doanh nghiệp lớn cũng xem ngân sách, đo lường mục tiêu chiến lược, quản lý rủi ro, lộ trình chuyển đổi và quản trị thực thi là những thành phần được đánh giá trong mức độ trưởng thành chuyển đổi số. Điều này củng cố một nguyên tắc quan trọng: sự sẵn sàng để chuyển đổi không chỉ được quyết định bởi việc có công nghệ hay không.

Điểm kiểm tra cuối của giai đoạn chuẩn bị là xem các giả định quan trọng đã được làm rõ đến mức nào. Doanh nghiệp nên biết mình đang giải quyết vấn đề gì, có đường cơ sở nào để so sánh, ưu tiên nào được chọn và vì sao, kết quả cần đạt là gì, phạm vi đến đâu, ai chịu trách nhiệm và nguồn lực chính đã được bảo đảm hay chưa.

Không phải mọi câu hỏi đều phải được giải quyết hoàn toàn trước khi bắt đầu. Một số chi tiết chỉ có thể được xác nhận qua thử nghiệm hoặc trong quá trình triển khai. Điều kiện để chuyển bước là những bất định còn lại đã được nhận diện, có người chịu trách nhiệm xử lý và không làm mất cơ sở của quyết định đầu tư.

Chuẩn bị chuyển đổi số vì vậy không phải một thủ tục đứng trước dự án công nghệ mà là quá trình tạo căn cứ cho toàn bộ quyết định triển khai. Doanh nghiệp cần đi từ đánh giá hiện trạng và mức độ sẵn sàng, xác định khoảng cách và ưu tiên, đến mục tiêu, phạm vi, lộ trình sơ bộ, nguồn lực và cơ chế quản trị.

Khi các yếu tố này liên kết với nhau, doanh nghiệp có thể chuyển sang triển khai với câu trả lời rõ ràng hơn cho bốn vấn đề cốt lõi: cần thay đổi điều gì, thay đổi để đạt kết quả nào, cần những nguồn lực nào và ai chịu trách nhiệm thực hiện. Đó là nền tảng để chuyển đổi số trở thành một chương trình thay đổi có định hướng thay vì tập hợp các khoản đầu tư công nghệ rời rạc.