Xác định phạm vi chuyển đổi số được thực hiện thế nào?

Một phạm vi đủ rõ thường trả lời được bốn vấn đề: hoạt động nào nằm trong phạm vi, đơn vị nào chịu tác động, các điểm phụ thuộc nào phải xử lý cùng và thứ tự ưu tiên triển khai ra sao. Từ đó, tổ chức có thể phân biệt phần bắt buộc phải làm, phần hỗ trợ cần kết nối và phần có thể để sang giai đoạn sau.

Bắt đầu từ kết quả cần đạt thay vì từ công nghệ

Điểm xuất phát của việc xác định phạm vi chuyển đổi số là kết quả nghiệp vụ cần thay đổi. Nếu bắt đầu bằng câu hỏi “sẽ triển khai công nghệ nào?”, phạm vi dễ bị định hình theo khả năng của công cụ thay vì vấn đề thực tế cần giải quyết.

Chẳng hạn, một đơn vị muốn rút ngắn thời gian xử lý yêu cầu khách hàng. Khi đó, phạm vi cần được truy ngược từ kết quả này: thời gian đang bị tiêu tốn ở bước nào, dữ liệu phải nhập lại ở đâu, công việc nào đang chờ phê duyệt thủ công, bộ phận nào phải chuyển hồ sơ cho bộ phận khác và điểm nào khiến trạng thái xử lý không được theo dõi liên tục. Chỉ những thành phần có quan hệ trực tiếp với kết quả cần cải thiện mới có cơ sở để được đưa vào phạm vi.

Cách làm này tạo một ranh giới quan trọng giữa mục tiêu chuyển đổi và phương tiện thực hiện. Một hệ thống mới có thể là giải pháp, nhưng bản thân việc triển khai hệ thống không phải là lý do đủ để mở rộng phạm vi sang mọi hoạt động mà hệ thống có khả năng hỗ trợ.

Mục tiêu cũng cần đủ cụ thể để có thể kiểm tra sau triển khai. Thay vì đặt mục tiêu chung như “nâng cao hiệu quả vận hành”, tổ chức nên xác định hiệu quả cần thay đổi ở đâu, chẳng hạn giảm thời gian xử lý, giảm thao tác nhập liệu lặp lại, tăng khả năng theo dõi trạng thái hoặc giảm số điểm bàn giao thủ công. Không có một ngưỡng chung phù hợp cho mọi tổ chức; giá trị mục tiêu phải được xác lập dựa trên hiện trạng và nhu cầu thực tế của chính đơn vị triển khai.

Xác định phạm vi theo hoạt động và quy trình

Sau khi biết kết quả cần đạt, bước tiếp theo là xác định những hoạt động tạo ra hoặc cản trở kết quả đó. Đây là lớp trung tâm của phạm vi chuyển đổi số.

Thay vì nhìn từng nhiệm vụ riêng lẻ, nên xem xét luồng công việc từ đầu đến cuối. Một quy trình có thể đi qua tiếp nhận thông tin, kiểm tra, phân loại, xử lý, phê duyệt, bàn giao và cập nhật kết quả. Nếu chỉ số hóa một bước nhưng nguyên nhân gây chậm nằm ở bước kế tiếp, tác động cuối cùng có thể rất hạn chế.

Khi rà soát từng hoạt động, cần làm rõ cách công việc hiện được thực hiện, đầu vào và đầu ra là gì, dữ liệu được tạo hoặc sử dụng ở đâu, ai chịu trách nhiệm và công việc phụ thuộc vào bước nào trước hoặc sau nó. Những dấu hiệu như nhập lại cùng một dữ liệu, sử dụng nhiều bảng theo dõi riêng, truyền hồ sơ thủ công, chờ xác nhận qua nhiều kênh hoặc không xác định được trạng thái xử lý thường cho thấy phạm vi không nên chỉ dừng ở một tác vụ đơn lẻ.

Tuy nhiên, có liên quan đến quy trình không đồng nghĩa với việc mọi hoạt động đều phải chuyển đổi ngay. Cần phân biệt ba lớp: hoạt động trực tiếp tạo ra kết quả cần cải thiện, hoạt động hỗ trợ bắt buộc để luồng mới vận hành và hoạt động lân cận có thể giữ nguyên mà không làm giảm kết quả của giai đoạn hiện tại.

Ví dụ, nếu mục tiêu là số hóa quy trình tiếp nhận và xử lý yêu cầu khách hàng, việc tiếp nhận, phân loại, chuyển xử lý và cập nhật trạng thái có thể thuộc phạm vi chính. Một hệ thống lưu trữ dữ liệu dùng chung có thể là thành phần phụ thuộc bắt buộc. Trong khi đó, những hoạt động hậu cần không ảnh hưởng đến luồng xử lý này không cần được đưa vào chỉ vì chúng thuộc cùng một tổ chức.

Nhờ vậy, xác định phạm vi chuyển đổi số theo hoạt động giúp tránh hai cực: phạm vi quá hẹp khiến các điểm nghẽn quan trọng vẫn tồn tại và phạm vi quá rộng khiến dự án phải xử lý nhiều nội dung chưa cần thiết.

Xác định các đơn vị phải tham gia theo vai trò trong quy trình

Phạm vi theo đơn vị không nên được xác định đơn thuần bằng sơ đồ tổ chức. Một phòng ban chỉ nên nằm trong phạm vi khi nó có vai trò đối với hoạt động đang được chuyển đổi hoặc đối với điều kiện cần để hoạt động đó vận hành.

Trong một quy trình liên phòng ban, có thể có đơn vị trực tiếp thực hiện nghiệp vụ, đơn vị cung cấp dữ liệu, đơn vị phê duyệt, đơn vị kiểm soát và đơn vị vận hành nền tảng công nghệ. Các vai trò này khác nhau, vì vậy mức độ tham gia chuyển đổi cũng không nhất thiết giống nhau.

Một bộ phận có thể nằm trong phạm vi triển khai trực tiếp nếu quy trình làm việc của bộ phận đó phải thay đổi. Bộ phận khác chỉ cần nằm trong phạm vi phối hợp vì cung cấp dữ liệu hoặc nhận kết quả. Bộ phận công nghệ có thể tham gia để xử lý tích hợp, phân quyền hoặc hạ tầng nhưng không phải là chủ sở hữu của thay đổi nghiệp vụ.

Điểm cần chú ý là các điểm giao giữa đơn vị. Nếu một công việc được số hóa ở phòng A nhưng kết quả vẫn phải xuất ra để phòng B nhập lại thủ công, ranh giới được đặt tại phòng A có thể quá hẹp. Trong trường hợp này, không nhất thiết phải chuyển đổi toàn bộ phòng B, nhưng ít nhất điểm nhận dữ liệu, cách bàn giao và trách nhiệm xử lý giữa hai bên phải nằm trong phạm vi thiết kế.

Ngược lại, có thể giới hạn triển khai ở một đơn vị hoặc một nhóm người dùng khi quy trình tương đối độc lập và việc thí điểm không tạo ra điểm đứt ở các bộ phận còn lại. Đây là cơ sở để triển khai theo giai đoạn mà không biến “thí điểm” thành một phiên bản bị cắt rời khỏi quy trình thực tế.

Xếp hạng phạm vi theo mức độ ưu tiên

Sau khi lập được danh sách hoạt động và đơn vị liên quan, tổ chức thường có nhiều ứng viên chuyển đổi hơn khả năng triển khai trong cùng một thời điểm. Phạm vi vì thế phải được lọc tiếp bằng mức độ ưu tiên.

Không có một công thức ưu tiên duy nhất phù hợp cho mọi tổ chức. Một cách thực hành là đánh giá từng hoạt động trên cùng một thang điểm nội bộ, chẳng hạn từ 1 đến 5, để so sánh tương đối. Điểm số không phải tiêu chuẩn chung của ngành mà là công cụ giúp các bên ra quyết định theo cùng một logic.

Tác động và tính cấp thiết

Tác động thể hiện mức độ một hoạt động đóng góp vào kết quả chuyển đổi đã xác định. Một điểm nghẽn ảnh hưởng trực tiếp đến thời gian xử lý, chất lượng dữ liệu, khả năng phục vụ hoặc năng lực kiểm soát thường có giá trị ưu tiên cao hơn một thao tác chỉ gây bất tiện cục bộ.

Tính cấp thiết bổ sung chiều thời gian cho đánh giá. Hai hoạt động có thể tạo tác động tương đương, nhưng một hoạt động cần xử lý trước vì đang gây gián đoạn lớn hoặc là điều kiện để những thay đổi khác bắt đầu.

Tác động lớn không tự động có nghĩa là phải triển khai ngay. Nó phải được xem cùng khả năng thực hiện và các phụ thuộc phía sau.

Khả thi và mức độ sẵn sàng

Một phạm vi có giá trị cao nhưng dữ liệu chưa sẵn sàng, quy trình chưa thống nhất hoặc trách nhiệm giữa các đơn vị chưa rõ có thể gặp khó khăn khi triển khai.

Đánh giá tính khả thi cần xem hoạt động hiện tại đã được chuẩn hóa đến mức nào, dữ liệu đầu vào có đủ và có thể dùng chung hay không, đơn vị sở hữu quy trình có sẵn sàng thay đổi cách làm và nền tảng hiện có có đáp ứng được yêu cầu kết nối hay không.

Điều này không có nghĩa rằng chỉ nên chọn những việc dễ. Mục đích là nhận biết điều kiện tiên quyết. Nếu dữ liệu nền phải được chuẩn hóa trước khi tự động hóa quy trình, việc chuẩn hóa dữ liệu có thể cần được đưa lên giai đoạn trước dù nó không tạo ra lợi ích dễ nhìn thấy bằng chức năng số dành cho người dùng.

Phụ thuộc và rủi ro

Các hạng mục chuyển đổi thường không độc lập. Một hoạt động có thể cần dữ liệu từ hệ thống khác, cần quy trình phê duyệt mới hoặc chỉ có thể triển khai sau khi quyền truy cập và trách nhiệm quản trị được xác định.

Vì vậy, xếp hạng không nên dựa trên tổng điểm một cách máy móc. Một hạng mục có điểm tác động cao nhưng phụ thuộc vào ba điều kiện chưa được giải quyết có thể phải đứng sau một hạng mục nền tảng. Ngược lại, một hạng mục có tác động trực tiếp thấp hơn có thể được làm trước nếu nó mở khóa nhiều hoạt động ưu tiên cao khác.

Có thể sử dụng một bảng đánh giá thống nhất để tránh quyết định chỉ dựa trên cảm nhận:

Sau đánh giá, các hạng mục có thể được nhóm thành phạm vi triển khai ngay, phạm vi chuẩn bị cho giai đoạn tiếp theo và phạm vi tạm thời chưa thực hiện. Cách phân nhóm này có giá trị hơn việc cố gắng đưa toàn bộ danh sách vào một dự án duy nhất.

Chốt phạm vi bằng ranh giới triển khai cụ thể

Phạm vi chỉ thực sự hoàn thành khi các bên có thể xác định rõ cái gì nằm trong và cái gì nằm ngoài giai đoạn triển khai. Một tuyên bố chung như “chuyển đổi số quy trình chăm sóc khách hàng” vẫn chưa đủ để quản trị công việc.

Ranh giới cần được thể hiện đến cấp hoạt động, đơn vị, người dùng, dữ liệu và điểm kết nối có liên quan. Nếu quy trình tiếp nhận yêu cầu khách hàng được chọn cho giai đoạn đầu, tổ chức phải biết giai đoạn đó bắt đầu từ thời điểm nào của quy trình, kết thúc ở đâu, bộ phận nào thay đổi cách làm, hệ thống nào cần trao đổi dữ liệu và những phần nào vẫn vận hành theo cơ chế hiện tại.

Ví dụ, phạm vi giai đoạn đầu có thể bao gồm tiếp nhận yêu cầu, phân loại tự động hoặc có hỗ trợ, chuyển yêu cầu đến đơn vị xử lý và cập nhật trạng thái tập trung. Một bước nghiệp vụ chuyên sâu phía sau có thể chưa được chuyển đổi nhưng vẫn phải nhận dữ liệu theo một giao diện hoặc quy tắc bàn giao đã xác định. Như vậy, phần nghiệp vụ đó nằm ngoài phạm vi chuyển đổi trực tiếp nhưng điểm kết nối của nó vẫn thuộc ranh giới cần kiểm soát.

Cách chốt phạm vi này cũng giúp phân biệt phạm vi nghiệp vụ với phạm vi kỹ thuật. Nghiệp vụ cho biết hoạt động và vai trò nào cần thay đổi; phần kỹ thuật xác định dữ liệu, tích hợp, quyền truy cập và nền tảng nào cần thiết để hỗ trợ thay đổi đó. Hai lớp phải khớp với nhau, nhưng không nên để danh sách chức năng công nghệ tự động quyết định phạm vi nghiệp vụ.

Trước khi triển khai, phạm vi nên đủ rõ để trả lời được: kết quả nào phải đạt, hoạt động nào được thay đổi, đơn vị nào chịu trách nhiệm, điểm giao nào được xử lý, điều kiện tiên quyết nào phải hoàn tất và nội dung nào được chủ động để sang giai đoạn sau. Nếu một trong các câu hỏi này còn mơ hồ, phạm vi vẫn có nguy cơ thay đổi trong quá trình thực hiện.

Xác định phạm vi chuyển đổi số vì thế là quá trình đi từ mục tiêu cần đạt đến hoạt động cần thay đổi, đơn vị phải tham gia, các phụ thuộc phải xử lý và thứ tự ưu tiên triển khai. Phạm vi tốt không phải phạm vi bao phủ nhiều nhất mà là phạm vi đủ để tạo ra kết quả mong muốn trong một ranh giới có thể quản trị. Khi mỗi hạng mục đều có lý do được đưa vào, có mức ưu tiên và có ranh giới rõ ràng, tổ chức có thể triển khai theo từng giai đoạn mà vẫn giữ được tính liên tục của quá trình chuyển đổi.