Vận hành doanh nghiệp là gì và gồm những hoạt động nào?

Cách nhìn này đặt quá trình chuyển đổi ở trung tâm của vận hành. ISO mô tả cách tiếp cận theo quá trình dựa trên các hoạt động có quan hệ với nhau, sử dụng đầu vào để tạo ra đầu ra; đầu vào và đầu ra có thể là hữu hình hoặc vô hình. Trong quản trị vận hành, cùng logic đó được thể hiện qua việc chuyển các nguồn lực như nguyên liệu, lao động và vốn thành sản phẩm hoặc dịch vụ.

Vì vậy, vận hành không chỉ là “duy trì cho công ty hoạt động” và cũng không chỉ thuộc về nhà máy hay bộ phận Operations. Bất kỳ chuỗi công việc nào trực tiếp hoặc gián tiếp giúp doanh nghiệp tạo và cung cấp đầu ra đều có thể tham gia vào hệ vận hành, miễn là vai trò của nó đối với quá trình tạo giá trị được xác định rõ.

Vận hành doanh nghiệp là quá trình chuyển đầu vào thành đầu ra

Bản chất của vận hành doanh nghiệp nằm ở việc biến nguồn lực thành kết quả thông qua những quy trình có thể tổ chức, lặp lại, kiểm soát và cải tiến.

Có thể mô hình hóa đơn giản:

Đầu vào → Hoạt động chuyển đổi → Đầu ra

Ví dụ, với một doanh nghiệp sản xuất, đầu vào có thể gồm nguyên vật liệu, lao động, máy móc, bản thiết kế và vốn lưu động. Quá trình chuyển đổi bao gồm lập kế hoạch sản xuất, gia công, lắp ráp, kiểm tra chất lượng và đóng gói. Đầu ra cuối cùng là sản phẩm sẵn sàng giao cho khách hàng.

Trong doanh nghiệp dịch vụ, quá trình chuyển đổi ít hữu hình hơn nhưng nguyên lý không thay đổi. Một công ty tư vấn sử dụng chuyên môn của nhân sự, dữ liệu khách hàng, phương pháp làm việc và công nghệ để tạo thành báo cáo, phương án hoặc kết quả tư vấn. OpenStax cũng lưu ý rằng quá trình chuyển đổi ở doanh nghiệp dịch vụ thường khó nhìn thấy hơn so với sản xuất, dù vẫn dựa trên logic chuyển input thành output.

Điểm quan trọng là đầu ra không tự xuất hiện chỉ vì doanh nghiệp có đủ nguồn lực. Nguồn lực phải được kết nối bằng quy trình, trách nhiệm và các quyết định vận hành. Hai doanh nghiệp có nhân lực, vốn và công nghệ tương tự nhau vẫn có thể tạo kết quả rất khác nhau nếu cách tổ chức dòng công việc khác nhau.

Do đó, khi xem xét vận hành doanh nghiệp, câu hỏi cần đặt ra không chỉ là “doanh nghiệp có những phòng ban nào?” mà còn là: nguồn lực đi qua những quá trình nào trước khi trở thành kết quả mà khách hàng nhận được?

Hệ vận hành được cấu thành bởi đầu vào, quy trình và đầu ra

Một hệ vận hành chỉ có thể được hiểu đầy đủ khi nhìn đồng thời ba thành phần: đầu vào, quá trình chuyển đổi và đầu ra.

Đầu vào là những nguồn lực cần thiết để công việc diễn ra. Tùy mô hình kinh doanh, chúng có thể bao gồm:

·         Con người và năng lực chuyên môn

·         Nguyên vật liệu, hàng hóa hoặc tài sản

·         Tiền và năng lực tài chính

·         Máy móc, cơ sở vật chất và thiết bị

·         Công nghệ, phần mềm và dữ liệu

·         Thông tin, yêu cầu và thời gian

Quy trình là chuỗi hoạt động biến các đầu vào này thành một kết quả xác định. Một quy trình thường có người chịu trách nhiệm, các bước thực hiện, điều kiện bắt đầu, điểm bàn giao, tiêu chuẩn đầu ra và cơ chế kiểm soát. ASQ mô tả cách nhìn theo quá trình là xem công việc như một hệ gồm đầu vào, các bước thực hiện và đầu ra, đồng thời có sự kết nối với những quá trình khác.

Đầu ra là kết quả của quá trình. Đầu ra cuối cùng có thể là sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp cho khách hàng, nhưng trong nội bộ doanh nghiệp còn có nhiều đầu ra trung gian. Chẳng hạn, kế hoạch mua hàng là đầu ra của một quy trình nhưng lại trở thành đầu vào cho quy trình mua sắm; đơn hàng đã xác nhận là đầu ra của bán hàng nhưng đồng thời là đầu vào của giao hàng.

Điều này tạo nên một đặc điểm quan trọng của vận hành: các quy trình không tồn tại độc lập. Đầu ra của một khâu thường trở thành đầu vào của khâu kế tiếp. Nếu thông tin sai, công việc chậm hoặc tiêu chuẩn không rõ tại một điểm bàn giao, vấn đề có thể truyền sang toàn bộ chuỗi phía sau.

Bởi vậy, vận hành hiệu quả không chỉ phụ thuộc vào việc từng bộ phận làm tốt công việc riêng của mình. Doanh nghiệp còn phải quản lý được mối liên hệ giữa các khâu.

Lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực mở đầu cho quá trình vận hành

Trước khi công việc được thực thi, doanh nghiệp phải xác định cần tạo ra đầu ra nào, trong khoảng thời gian nào và với những nguồn lực nào. Đây là lớp hoạt động lập kế hoạch của vận hành.

Tùy doanh nghiệp, hoạt động này có thể bao gồm dự báo nhu cầu, xác định khối lượng công việc, lập lịch, bố trí nhân sự, phân bổ ngân sách, chuẩn bị vật tư hoặc xác định năng lực hệ thống cần sử dụng.

Cơ chế của bước này khá trực tiếp: nhu cầu đầu ra được chuyển thành yêu cầu đối với nguồn lực. Nếu doanh nghiệp cần xử lý 1.000 đơn hàng nhưng năng lực nhân sự, tồn kho hoặc hệ thống chỉ đủ phục vụ 600 đơn, khoảng cách giữa nhu cầu và năng lực sẽ xuất hiện ngay trong vận hành.

Do đó, lập kế hoạch không chỉ là lập một danh sách công việc. Nó còn bao gồm việc cân đối giữa:

·         Nhu cầu và năng lực đáp ứng

·         Khối lượng công việc và số lượng nguồn lực

·         Tốc độ và chất lượng

·         Mức tồn trữ và chi phí

·         Mức sử dụng nguồn lực và khả năng dự phòng

Trong thực tế không tồn tại một tỷ lệ sử dụng công suất, mức tồn kho hay thời gian xử lý “tốt nhất” dùng chung cho mọi doanh nghiệp. Các ngưỡng này phụ thuộc vào ngành, độ biến động nhu cầu, thời gian cung ứng, đặc điểm dịch vụ và mức rủi ro mà doanh nghiệp chấp nhận.

Vì vậy, ý nghĩa thực tế của kế hoạch vận hành không phải là tối đa hóa việc sử dụng mọi nguồn lực. Mục tiêu là tạo ra đủ năng lực ở đúng nơi, đúng thời điểm và đúng điều kiện để dòng công việc có thể tiếp tục mà không tạo ra nút thắt không cần thiết.

Thực thi quy trình tạo và cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ

Đây là phần dễ nhận thấy nhất của vận hành: những hoạt động trực tiếp biến đầu vào thành sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả cung cấp cho khách hàng.

Đối với doanh nghiệp sản xuất, nhóm hoạt động này có thể bao gồm tiếp nhận vật tư, sản xuất, lắp ráp, kiểm tra, đóng gói, lưu kho và giao hàng.

Đối với doanh nghiệp thương mại, chuỗi vận hành có thể bao gồm mua hàng, quản lý tồn kho, xử lý đơn, soạn hàng, giao hàng và xử lý đổi trả.

Với doanh nghiệp dịch vụ, đó có thể là tiếp nhận yêu cầu, phân công nhân sự, thực hiện dịch vụ, kiểm tra kết quả và bàn giao cho khách hàng.

Điểm chung không nằm ở tên của từng hoạt động mà ở chức năng của chúng: đưa đầu vào tiến gần hơn đến đầu ra cuối cùng.

Một chuỗi thực thi tốt còn phải kiểm soát các điểm bàn giao. Ví dụ, bộ phận bán hàng có thể hoàn thành việc nhận đơn, nhưng nếu thông tin về số lượng, đặc tính sản phẩm hoặc thời hạn giao không được chuyển chính xác sang kho và giao nhận thì vận hành vẫn thất bại. Vấn đề không nằm riêng trong một phòng ban mà nằm ở sự đứt gãy giữa các quá trình.

Do đó, khi mô tả hoạt động vận hành, doanh nghiệp nên nhìn theo dòng công việc từ đầu đến cuối thay vì chỉ theo sơ đồ tổ chức. Một quy trình tạo giá trị thường đi xuyên qua nhiều chức năng và chỉ hoàn thành khi đầu ra cuối cùng đáp ứng được yêu cầu đã xác định.

Các quy trình hỗ trợ duy trì dòng vận hành liên tục

Không phải mọi hoạt động vận hành đều trực tiếp tạo ra sản phẩm hoặc phục vụ khách hàng. Một nhóm lớn các hoạt động đóng vai trò cung cấp điều kiện để các quy trình cốt lõi có thể hoạt động.

Mua sắm bảo đảm vật tư, hàng hóa hoặc dịch vụ đầu vào sẵn có khi cần. Nếu nguồn cung bị gián đoạn, quá trình tạo đầu ra cũng có thể dừng lại.

Nhân sự hỗ trợ vận hành thông qua tuyển dụng, bố trí nhân lực, đào tạo, quản lý năng lực và duy trì các điều kiện làm việc cần thiết.

Tài chính – kế toán cung cấp cơ chế thanh toán, kiểm soát chi phí, quản lý dòng tiền và ghi nhận giao dịch để hoạt động kinh doanh có thể tiếp tục trong giới hạn tài chính của doanh nghiệp.

Công nghệ thông tin duy trì hệ thống, dữ liệu và các công cụ mà nhiều quy trình hiện đại phụ thuộc vào. Khi hệ thống xử lý đơn hàng hoặc phần mềm quản lý ngừng hoạt động, tác động có thể lan trực tiếp đến bán hàng, kho, giao nhận và chăm sóc khách hàng.

Các chức năng như hành chính, pháp chế hoặc quản lý tuân thủ cũng có thể đóng vai trò hỗ trợ tùy từng mô hình doanh nghiệp.

Tuy nhiên, cần tránh cách hiểu rằng mọi hoạt động của mọi phòng ban đều mặc nhiên là “vận hành” theo cùng một mức độ. Một hoạt động chỉ có ý nghĩa trong kiến trúc vận hành khi xác định được nó cung cấp đầu vào nào, hỗ trợ quy trình nào hoặc bảo vệ điều kiện nào của quá trình tạo đầu ra.

Như vậy, ranh giới quan trọng không phải là tên phòng ban mà là mối quan hệ của hoạt động đó với dòng tạo giá trị của doanh nghiệp.

Đo lường, kiểm soát và cải tiến giúp vận hành đạt mục tiêu

Thực thi công việc mới chỉ tạo ra vận hành; để vận hành ổn định và có khả năng cải thiện, doanh nghiệp còn phải quan sát kết quả và phản hồi trở lại hệ thống.

Các thước đo thường được lựa chọn dựa trên đặc điểm của từng quá trình. Chúng có thể phản ánh:

·         Thời gian chu kỳ

·         Sản lượng hoặc số giao dịch xử lý

·         Chi phí trên một đơn vị đầu ra

·         Tỷ lệ lỗi hoặc làm lại

·         Tỷ lệ giao đúng và đủ

·         Mức tồn kho

·         Năng suất nguồn lực

·         Mức đáp ứng yêu cầu khách hàng

Không có một bộ KPI duy nhất phù hợp cho tất cả doanh nghiệp. Một trung tâm chăm sóc khách hàng, nhà máy, công ty logistics và doanh nghiệp phần mềm tạo ra các dạng đầu ra khác nhau nên phải đo những yếu tố khác nhau.

Giá trị của KPI nằm ở mối liên hệ với quá trình. Ví dụ, nếu thời gian giao hàng tăng, doanh nghiệp cần tìm xem nguyên nhân nằm ở xử lý đơn, tồn kho, chuẩn bị hàng hay vận chuyển. Chỉ quan sát con số cuối cùng mà không truy ngược quá trình sẽ không cho biết phải thay đổi ở đâu.

Hoạt động kiểm soát vì vậy tạo thành một vòng phản hồi:

Đặt yêu cầu → Thực hiện → Đo kết quả → So sánh → Xác định sai lệch → Điều chỉnh quá trình

Khi vòng phản hồi được duy trì, doanh nghiệp có thể nhận biết nút thắt, sai lỗi, lãng phí hoặc biến động trước khi chúng trở thành vấn đề lớn hơn. Đây cũng là lý do cách tiếp cận theo quá trình nhấn mạnh việc xác định đầu vào, đầu ra, trình tự, tương tác và cách theo dõi các quá trình thay vì quản lý từng công việc một cách rời rạc.

Cải tiến vận hành không nhất thiết đồng nghĩa với tự động hóa hoặc cắt giảm chi phí. Một thay đổi chỉ thực sự có ý nghĩa khi nó cải thiện kết quả của hệ thống mà không tạo ra hậu quả bất lợi lớn hơn ở khâu khác. Tăng tốc một bước nhưng khiến tỷ lệ lỗi tăng, giảm tồn kho nhưng làm gián đoạn giao hàng, hoặc giảm nhân lực nhưng tạo hàng đợi dài hơn đều là những ví dụ về tối ưu cục bộ thay vì cải thiện toàn bộ quá trình.

Vận hành doanh nghiệp, xét về bản chất, là hệ thống biến các nguồn lực thành đầu ra thông qua những quá trình có liên kết với nhau. Các hoạt động của hệ thống này bắt đầu từ lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực, tiếp tục bằng thực thi quy trình tạo sản phẩm hoặc dịch vụ, được duy trì bởi các chức năng hỗ trợ và khép kín bằng đo lường, kiểm soát, điều chỉnh và cải tiến.

Vì vậy, muốn hiểu một doanh nghiệp đang vận hành như thế nào, không nên chỉ nhìn vào số lượng phòng ban hay danh sách công việc. Cần theo dõi toàn bộ dòng chảy từ đầu vào → quá trình → đầu ra, đồng thời xác định rõ ai chịu trách nhiệm, các khâu liên kết với nhau ra sao và kết quả được đo bằng tiêu chí nào. Khi những yếu tố này được nhìn như một hệ thống thống nhất, vận hành mới thể hiện đúng vai trò của nó: biến nguồn lực doanh nghiệp thành kết quả có thể cung cấp và duy trì.