Cơ cấu tổ chức phẳng là gì và phù hợp với ai?

Một doanh nghiệp ít người vẫn có thể vận hành rất “cao tầng” nếu mọi quyết định đều phải đi qua người sáng lập. Ngược lại, một doanh nghiệp lớn vẫn có thể tạo ra những đơn vị tương đối phẳng nếu từng nhóm được trao quyền quyết định trong phạm vi rõ ràng. Vì vậy, cơ cấu phẳng phù hợp nhất khi tổ chức có thể phân quyền mà không làm mất kiểm soát, giảm tầng quản lý mà không tạo ra khoảng trống trách nhiệm, và tăng quyền tự chủ mà không làm chi phí phối hợp tăng quá mức.

Cơ cấu tổ chức phẳng là gì?

Cơ cấu tổ chức phẳng là mô hình tổ chức có tương đối ít tầng quản lý giữa lãnh đạo cấp cao và những người trực tiếp thực hiện công việc. Một nhà quản lý thường phụ trách phạm vi rộng hơn, nhân viên hoặc nhóm làm việc có mức tự chủ cao hơn và thông tin có thể đi trực tiếp hơn giữa các cấp.

“Phẳng” ở đây là một khái niệm tương đối. Một tổ chức không cần loại bỏ hoàn toàn quản lý để được xem là phẳng. Điều quan trọng hơn là mức độ giảm các tầng trung gian và mức độ đưa quyền quyết định đến gần nơi phát sinh vấn đề.

Trong thiết kế tổ chức, có ba yếu tố cần nhìn cùng nhau.

Thứ nhất là số tầng quản lý. Càng nhiều tầng, một quyết định hoặc thông tin càng có khả năng phải đi qua nhiều điểm trung gian trước khi đến đúng người.

Thứ hai là tầm quản lý, thường được gọi bằng thuật ngữ span of control. Khi tổ chức phẳng hơn, một người quản lý thường chịu trách nhiệm cho nhiều nhân viên hoặc nhiều nhóm hơn. Điều này khiến việc giám sát chi tiết từng công việc trở nên khó khăn hơn và buộc nhân viên phải tự chủ nhiều hơn.

Thứ ba là quyền quyết định. Đây mới là yếu tố quyết định một cấu trúc có thực sự vận hành theo tinh thần phẳng hay không. Nếu sơ đồ tổ chức chỉ có vài tầng nhưng mọi vấn đề vẫn phải xin ý kiến tổng giám đốc, tổ chức đó có thể phẳng trên sơ đồ nhưng lại tập trung quyền lực trong thực tế.

Vì thế, cơ cấu phẳng không đồng nghĩa với “không có sếp”, “không có quy trình” hay “ai cũng có quyền như nhau”. Một cấu trúc phẳng vẫn cần người chịu trách nhiệm, giới hạn quyền hạn và cơ chế xử lý khi các nhóm không thống nhất.

Cơ cấu phẳng vận hành như thế nào?

Lợi thế cốt lõi của cơ cấu phẳng xuất hiện khi việc giảm tầng quản lý thực sự làm giảm các bước chuyển giao và phê duyệt không cần thiết.

Hãy hình dung một quyết định liên quan đến khách hàng phải lần lượt đi từ nhân viên lên trưởng nhóm, trưởng phòng, giám đốc bộ phận rồi mới được phê duyệt. Mỗi tầng có thể bổ sung khả năng kiểm soát, nhưng cũng tạo thêm một điểm chờ. Nếu người trực tiếp xử lý vấn đề đã có đủ thông tin, năng lực và giới hạn quyền hạn để tự quyết, một phần của chuỗi phê duyệt này không tạo thêm nhiều giá trị.

Cơ cấu phẳng cố gắng đưa quyết định xuống gần nơi có thông tin nhất. Nhóm sản phẩm có thể tự điều chỉnh một chức năng trong giới hạn đã thống nhất. Nhân viên chăm sóc khách hàng có thể xử lý một số trường hợp mà không cần xin phép từng lần. Người quản lý chuyển từ vai trò duyệt mọi quyết định sang xác định mục tiêu, thiết lập ranh giới, huấn luyện và giải quyết những vấn đề vượt thẩm quyền của nhóm.

Đây cũng là lý do cơ cấu phẳng không đơn giản là cắt bớt quản lý. Công việc quản lý không biến mất khi một tầng quản lý bị loại bỏ; nó được phân phối lại.

Một phần chuyển xuống nhân viên thông qua quyền tự chủ. Một phần chuyển sang cơ chế phối hợp ngang giữa các nhóm. Một phần vẫn nằm ở lãnh đạo nhưng thay đổi từ kiểm soát từng nhiệm vụ sang thiết kế hệ thống vận hành.

Nếu các cơ chế thay thế này không tồn tại, việc giảm tầng quản lý có thể tạo ra tác dụng ngược. Nhân viên không biết ai có quyền quyết định, nhiều nhóm cùng xử lý một vấn đề, hoặc mọi trường hợp khó lại được đẩy thẳng lên một vài lãnh đạo cấp cao.

Khi đó, sơ đồ tổ chức đã phẳng hơn nhưng luồng quyết định chưa thực sự được phân quyền. Người sáng lập hoặc ban điều hành trở thành nút thắt mới.

Đây là một trong những hiểu nhầm phổ biến nhất về mô hình phẳng: ít quản lý hơn không tự động đồng nghĩa với tốc độ cao hơn. Tốc độ chỉ được cải thiện khi quyền quyết định, năng lực và thông tin được phân bổ tương ứng.

Những điều kiện nào giúp cơ cấu phẳng hoạt động tốt?

Cơ cấu tổ chức phẳng phù hợp khi nhiều điều kiện vận hành cùng tồn tại. Nếu doanh nghiệp chỉ giảm cấp quản lý mà không thay đổi cách phân quyền và phối hợp, những lợi ích mong đợi rất dễ bị triệt tiêu.

Công việc cần có khả năng phân chia thành những phạm vi trách nhiệm tương đối rõ. Một nhóm chỉ có thể tự chủ khi biết kết quả mình chịu trách nhiệm là gì và đâu là phần việc phải phối hợp với đơn vị khác. Nếu hầu hết quyết định đều phụ thuộc chặt chẽ vào nhiều phòng ban, việc giảm đầu mối điều phối có thể khiến nhân viên dành nhiều thời gian thương lượng ngang hơn thay vì chờ phê duyệt dọc.

Nhân sự phải có đủ năng lực để sử dụng quyền tự chủ. Cơ cấu phẳng đặt nhiều quyết định gần người thực thi hơn. Điều đó đòi hỏi nhân viên không chỉ giỏi chuyên môn mà còn phải có khả năng ưu tiên, đánh giá rủi ro, trao đổi với đồng nghiệp và chịu trách nhiệm về kết quả. Một lực lượng lao động cần giám sát thường xuyên sẽ tạo áp lực rất lớn lên những nhà quản lý có phạm vi phụ trách rộng.

Quyền quyết định phải rõ hơn, chứ không thể mơ hồ hơn. Trao quyền không có nghĩa là nói với nhân viên rằng họ “được chủ động” rồi để họ tự xác định giới hạn. Tổ chức cần biết quyết định nào một cá nhân có thể tự đưa ra, quyết định nào cần phối hợp và quyết định nào phải được chuyển lên cấp cao hơn. Nếu ranh giới này không rõ, cơ cấu phẳng dễ hình thành hai trạng thái cực đoan: mọi người tự quyết quá mức hoặc không ai dám quyết.

Thông tin cần được tiếp cận tương đối minh bạch. Quyền tự chủ không tạo ra quyết định tốt nếu người ra quyết định chỉ nhìn thấy một phần của vấn đề. Những nhóm được phân quyền cần tiếp cận mục tiêu, dữ liệu vận hành, ưu tiên chung và các ràng buộc ảnh hưởng đến quyết định của họ.

Mục tiêu giữa các nhóm phải đủ thống nhất. Hệ thống nhiều tầng có thể sử dụng cấp quản lý phía trên để giải quyết xung đột ưu tiên. Khi cấu trúc phẳng hơn, các nhóm cần nhiều nguyên tắc chung hơn để có thể tự điều chỉnh mà không liên tục chờ trọng tài từ lãnh đạo.

Độ phức tạp phối hợp phải nằm trong khả năng của cơ chế ngang. Một doanh nghiệp có thể rất nhỏ nhưng công việc lại phụ thuộc chằng chịt giữa nhiều chuyên môn. Ngược lại, một đơn vị tương đối lớn có thể hoạt động khá độc lập nếu sản phẩm, khách hàng và trách nhiệm của nó được xác định rõ. Đây là lý do quy mô nhân sự không nên được dùng như tiêu chí duy nhất để quyết định mức độ phẳng.

Các điều kiện này có tính phụ thuộc lẫn nhau. Nhân viên giỏi nhưng không có quyền quyết định vẫn phải chờ cấp trên. Quyền quyết định rõ nhưng thiếu thông tin sẽ làm tăng nguy cơ quyết định cục bộ. Thông tin tốt nhưng trách nhiệm không rõ lại dễ dẫn đến tranh chấp giữa các nhóm.

Do đó, vấn đề không phải doanh nghiệp có “văn hóa phẳng” hay không, mà là hệ thống vận hành có đủ khả năng hỗ trợ việc phân quyền hay chưa.

Doanh nghiệp nào phù hợp với cơ cấu tổ chức phẳng?

Nhóm doanh nghiệp thường phù hợp

Cơ cấu phẳng thường tạo giá trị rõ hơn ở những doanh nghiệp hoặc đơn vị mà công việc cần phản ứng nhanh, tri thức chuyên môn nằm gần người trực tiếp thực hiện và nhân viên có khả năng tự đưa ra nhiều quyết định trong phạm vi công việc của mình.

Các nhóm phát triển sản phẩm, công nghệ, sáng tạo, tư vấn hoặc công việc dựa nhiều vào tri thức là những ví dụ dễ hình dung. Một chuyên gia đang xử lý vấn đề kỹ thuật thường có thông tin chi tiết hơn một cấp quản lý cách xa công việc. Nếu mỗi điều chỉnh nhỏ đều phải đi lên nhiều tầng, tổ chức có thể biến năng lực chuyên môn thành thời gian chờ.

Doanh nghiệp ở giai đoạn đầu cũng có thể phù hợp vì khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên còn ngắn, tốc độ học từ thị trường quan trọng và các nhóm thường phải thích ứng nhanh. Tuy nhiên, điều này chỉ đúng khi người sáng lập thực sự sẵn sàng phân quyền.

Một startup có sơ đồ rất phẳng nhưng mọi hợp đồng, thay đổi sản phẩm, tuyển dụng và chi phí đều phải chờ founder không phải là một hệ thống phân quyền. Nó chỉ là một hệ thống tập trung quyền lực với ít cấp trung gian.

Doanh nghiệp lớn cũng không bị loại khỏi mô hình này. Thay vì làm phẳng toàn bộ tổ chức, họ có thể tạo ra các đơn vị sản phẩm, nhóm khách hàng hoặc đơn vị kinh doanh có quyền tự chủ tương đối cao. Khi đó, cấu trúc tổng thể vẫn có nhiều lớp cần thiết cho quản trị, nhưng hoạt động bên trong từng đơn vị có thể phẳng hơn.

Điều này cho thấy lựa chọn thực tế thường không phải “phẳng hoặc phân cấp”, mà là xác định phần nào của tổ chức nên phẳng và phần nào vẫn cần tầng kiểm soát.

Nhóm doanh nghiệp nên thận trọng

Cơ cấu phẳng khó áp dụng thuần túy khi công việc có yêu cầu kiểm soát, an toàn hoặc tuân thủ cao và nhiều quyết định cần được kiểm tra độc lập. Trong những môi trường như vậy, một số tầng hoặc chức năng kiểm soát tồn tại không chỉ để truyền lệnh mà còn để tách biệt trách nhiệm và giảm rủi ro.

Doanh nghiệp cũng cần thận trọng khi công việc có mức phụ thuộc rất cao giữa nhiều bộ phận. Nếu mỗi quyết định của một nhóm thường xuyên ảnh hưởng đến nhiều nhóm khác, việc bỏ các vai trò điều phối mà chưa có cơ chế thay thế sẽ không làm mất đi nhu cầu phối hợp. Nó chỉ chuyển chi phí phối hợp từ quản lý dọc sang hàng loạt cuộc trao đổi ngang.

Một lực lượng nhân sự còn ít kinh nghiệm cũng là giới hạn đáng chú ý. Người mới không chỉ cần được giao việc; họ cần phản hồi, định hướng, huấn luyện và hỗ trợ khi gặp tình huống chưa quen thuộc. Nếu một quản lý phải hỗ trợ quá nhiều người, chất lượng phát triển nhân sự có thể giảm ngay cả khi công việc hằng ngày vẫn được hoàn thành.

Tương tự, doanh nghiệp đang tăng trưởng nhanh có thể phát hiện rằng mô hình từng hoạt động tốt khi mọi người biết nhau không còn đủ khi số nhóm, khách hàng và sản phẩm tăng lên. Khi thông tin không thể tiếp tục lan truyền thông qua quan hệ cá nhân, tổ chức cần chính thức hóa trách nhiệm và cơ chế phối hợp.

Trong những trường hợp đó, giải pháp không nhất thiết là quay về một hệ thống nhiều tầng. Một cấu trúc lai thường thực tế hơn: giữ số tầng quản lý ở mức cần thiết nhưng trao quyền mạnh cho các nhóm trong những phạm vi có thể tách biệt rõ.

Lợi ích của cơ cấu phẳng luôn đi kèm những đánh đổi nào?

Giá trị mô hình có thể tạo ra

Khi được thiết kế đúng, cơ cấu phẳng rút ngắn khoảng cách giữa vấn đề và người có quyền giải quyết vấn đề. Một quyết định không phải đi qua tầng trung gian chỉ để truyền đạt thông tin có thể được xử lý ngay tại nhóm có chuyên môn.

Điều này đặc biệt có ý nghĩa với những công việc mà thông tin thay đổi nhanh. Người gần khách hàng, sản phẩm hoặc quy trình có thể phản ứng dựa trên dữ liệu mới mà không phải chờ một chuỗi phê duyệt dài.

Quyền tự chủ cũng có thể làm trách nhiệm trở nên trực tiếp hơn. Khi một nhóm thực sự sở hữu một kết quả thay vì chỉ hoàn thành phần việc được cấp trên giao, họ có nhiều lý do hơn để nhìn toàn bộ vấn đề và điều chỉnh cách làm.

Tuy nhiên, những lợi ích này không đến từ việc “ít sếp” tự thân. Chúng xuất hiện vì tổ chức đã thay thế một phần cơ chế kiểm soát dọc bằng năng lực tự quản, mục tiêu rõ ràng và quyền quyết định được thiết kế tốt.

Những giới hạn cần chấp nhận

Đánh đổi đầu tiên là phạm vi quản lý rộng hơn. Khi một quản lý phụ trách nhiều người, họ không thể tham gia sâu vào mọi quyết định. Nếu nhân viên vẫn mong chờ kiểu quản lý chi tiết như trước, người quản lý nhanh chóng trở thành điểm nghẽn.

Đánh đổi thứ hai là chi phí phối hợp ngang. Loại bỏ một tầng quản lý không loại bỏ sự phụ thuộc giữa các bộ phận. Nếu hai nhóm cùng cần một nguồn lực hoặc theo đuổi hai mục tiêu xung đột, họ vẫn phải có cách giải quyết. Trong cấu trúc phẳng, phần việc đó thường được xử lý thông qua quy tắc chung, vai trò liên kết, diễn đàn phối hợp hoặc cơ chế ưu tiên thay vì chuyển toàn bộ vấn đề lên cấp trên.

Đánh đổi thứ ba là nguy cơ hình thành thứ bậc không chính thức. Khi quyền lực chính thức ít được thể hiện qua chức danh, ảnh hưởng vẫn có thể hình thành dựa trên chuyên môn, quan hệ, thâm niên hoặc khả năng tiếp cận lãnh đạo. Nếu tổ chức giả định rằng “phẳng” đồng nghĩa với không tồn tại quyền lực, các cấu trúc ảnh hưởng này trở nên khó quan sát và khó kiểm soát hơn.

Một vấn đề khác là con đường phát triển nghề nghiệp. Trong hệ thống nhiều tầng, thăng tiến thường gắn với việc chuyển lên một vị trí quản lý cao hơn. Cấu trúc phẳng có ít vị trí như vậy hơn, vì thế doanh nghiệp cần coi sự phát triển chuyên môn, phạm vi ảnh hưởng và mức độ phức tạp của trách nhiệm là những hình thức tiến bộ nghề nghiệp, nếu không nhân viên có thể cảm thấy cơ hội phát triển bị thu hẹp.

Bản chất của các đánh đổi này có thể tóm gọn bằng một nguyên tắc: loại bỏ tầng quản lý không loại bỏ độ phức tạp của tổ chức. Độ phức tạp phải được hấp thụ ở nơi khác — bởi nhân viên có năng lực hơn, quy tắc rõ hơn, hệ thống thông tin tốt hơn hoặc cơ chế phối hợp ngang hiệu quả hơn.

Cách đánh giá doanh nghiệp có nên áp dụng cơ cấu phẳng

Thay vì đặt một ngưỡng như “dưới bao nhiêu nhân viên thì nên phẳng”, doanh nghiệp có thể đánh giá khả năng áp dụng dựa trên các câu hỏi vận hành. Không cần biến chúng thành một điểm số cứng; mục tiêu là tìm ra nơi mô hình có thể tạo giá trị và nơi việc giảm tầng quản lý có thể tạo rủi ro.

1.    Các quyết định quan trọng có thể được đưa đến gần người trực tiếp có thông tin nhất hay không?

2.    Kết quả, trách nhiệm và giới hạn quyền hạn của từng nhóm đã đủ rõ hay chưa?

3.    Nhân viên có đủ chuyên môn và khả năng phán đoán để tự xử lý phần lớn tình huống trong phạm vi được giao hay không?

4.    Các nhóm có tiếp cận được thông tin cần thiết để đưa ra quyết định mà không liên tục hỏi cấp trên hay không?

5.    Những phụ thuộc giữa các nhóm có thể được xử lý bằng quy tắc và cơ chế phối hợp ngang thay vì phải có quản lý trung gian can thiệp thường xuyên hay không?

6.    Hoạt động có yêu cầu kiểm soát độc lập, an toàn hoặc tuân thủ khiến một số bước phê duyệt không thể phân quyền hay không?

7.    Lãnh đạo và quản lý hiện tại có sẵn sàng chuyển từ kiểm soát từng quyết định sang xác định mục tiêu, thiết kế ranh giới và phát triển năng lực cho đội ngũ hay không?

Nếu doanh nghiệp có thể trả lời tích cực cho phần lớn các câu hỏi liên quan đến tự chủ, thông tin, trách nhiệm và phối hợp, cơ cấu phẳng có nền tảng để hoạt động. Nếu quyền quyết định vẫn tập trung, nhân viên cần giám sát sát sao hoặc mọi nhóm phụ thuộc mạnh vào nhau, việc giảm tầng quản lý trước khi giải quyết những vấn đề đó thường chỉ chuyển điểm nghẽn sang vị trí khác.

Cũng không cần xem thiết kế tổ chức như một lựa chọn toàn bộ hoặc không gì cả. Doanh nghiệp có thể giữ các tầng cần thiết cho chiến lược, kiểm soát hoặc quản trị rủi ro, trong khi trao quyền sâu hơn cho những nhóm có đủ năng lực tự chủ. Mức độ phẳng vì thế có thể khác nhau giữa các phần của cùng một tổ chức.

Cơ cấu tổ chức phẳng phù hợp nhất với doanh nghiệp có thể phân quyền mà vẫn giữ được trách nhiệm rõ ràng. Những đặc điểm hỗ trợ mô hình gồm nhân sự có năng lực tự chủ, công việc có thể xác định phạm vi sở hữu tương đối rõ, thông tin minh bạch, mục tiêu chung đủ mạnh và mức phụ thuộc giữa các nhóm có thể được xử lý bằng cơ chế phối hợp ngang.

Ngược lại, nếu tổ chức vẫn phụ thuộc vào một vài lãnh đạo để giải quyết hầu hết quyết định, cần giám sát nhân viên thường xuyên hoặc có nhiều yêu cầu kiểm soát và phối hợp phức tạp, việc làm phẳng sơ đồ chưa chắc làm tổ chức vận hành nhanh hơn.

Vì vậy, câu hỏi phù hợp không phải là “doanh nghiệp nhỏ hay lớn nên dùng cơ cấu phẳng”, mà là hệ thống công việc của doanh nghiệp đã đủ khả năng vận hành với ít tầng quản lý và nhiều quyền tự chủ hơn hay chưa. Khi câu trả lời là có, cơ cấu phẳng có thể giảm những bước trung gian không tạo giá trị. Khi câu trả lời là chưa, cấu trúc lai hoặc một mức phân cấp có chọn lọc thường là lựa chọn bền vững hơn.