Các mô hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp khác nhau thế nào?

Vì vậy, cùng một doanh nghiệp có thể mang đặc điểm của nhiều mô hình. Chẳng hạn, công ty có thể tổ chức nhân sự theo chức năng ở cấp tập đoàn, chia các đơn vị kinh doanh theo sản phẩm, đồng thời lập các nhóm dự án liên chức năng. Khi đó, muốn nhận diện cơ cấu phải nhìn vào logic vận hành chi phối, không chỉ nhìn tên phòng ban trên sơ đồ.

Khác biệt cốt lõi nằm ở cách phân chia quyền hạn và phối hợp

Một cơ cấu tổ chức về bản chất giải quyết hai vấn đề có tính đối lập. Doanh nghiệp cần chuyên môn hóa để con người làm việc hiệu quả hơn, nhưng đồng thời phải phối hợp các chuyên môn đó để tạo ra một kết quả chung. Mỗi mô hình cơ cấu chọn một cách cân bằng khác nhau giữa hai yêu cầu này.

Có thể nhận diện sự khác biệt qua năm câu hỏi:

·         Công việc được nhóm theo chuyên môn, sản phẩm, thị trường, dự án hay quy trình

·         Quyền quyết định chủ yếu nằm ở cấp quản lý nào

·         Một nhân sự chịu sự chỉ huy chính từ một hay nhiều chiều

·         Các đơn vị phối hợp bằng cấp bậc, quy trình, mục tiêu đầu ra hay trao đổi ngang

·         Trách nhiệm kết quả thuộc phòng chức năng, đơn vị kinh doanh, dự án hay nhóm liên chức năng

Cách tiếp cận của Henry Mintzberg về thiết kế tổ chức cho thấy doanh nghiệp có thể phối hợp bằng nhiều cơ chế như giám sát trực tiếp, tiêu chuẩn hóa công việc, tiêu chuẩn hóa đầu ra, tiêu chuẩn hóa kỹ năng hoặc điều chỉnh lẫn nhau. Vì thế, thay đổi cơ cấu không đơn thuần là đổi các ô trên sơ đồ; đó là thay đổi cơ chế mà tổ chức dùng để kiểm soát và phối hợp công việc.

Điểm quan trọng là không tồn tại một cơ cấu tối ưu cho mọi doanh nghiệp. Cơ cấu giúp chuyên môn hóa mạnh thường phải trả giá bằng chi phí phối hợp cao hơn. Cơ cấu trao nhiều quyền cho đơn vị tuyến đầu có thể phản ứng nhanh hơn với thị trường nhưng khó duy trì tính thống nhất. Cơ cấu tăng phối hợp ngang lại có thể tạo thêm xung đột quyền hạn và chi phí ra quyết định.

Do đó, ưu và nhược điểm của một mô hình luôn phải được hiểu như một trade-off, không phải thuộc tính tốt hoặc xấu tuyệt đối.

Cơ cấu trực tuyến–chức năng ưu tiên chuỗi mệnh lệnh và chuyên môn

Nhóm cơ cấu này đặt trọng tâm vào quyền hạn theo chiều dọc và việc chuyên môn hóa công việc. Đây cũng là nền tảng mà nhiều doanh nghiệp sử dụng trước khi bổ sung các lớp cơ cấu phức tạp hơn.

Cơ cấu trực tuyến tạo một chuỗi quyền lực rõ ràng

Trong cơ cấu trực tuyến, quyền hạn đi từ cấp quản lý cao xuống các cấp thấp hơn theo một tuyến tương đối rõ. Mỗi vị trí thường biết mình báo cáo cho ai và cấp nào có quyền quyết định.

Ưu điểm của cơ chế này là trách nhiệm tương đối dễ xác định. Khi một quyết định cần được phê duyệt, tổ chức có thể đi theo chuỗi quyền lực đã định sẵn.

Giới hạn xuất hiện khi quy mô và mức độ chuyên môn hóa tăng. Một nhà quản lý tuyến không thể đồng thời có chuyên môn sâu về tài chính, công nghệ, nhân sự, marketing và vận hành. Nếu quá nhiều quyết định đều phải đi lên một tuyến chỉ huy, cấp quản lý phía trên dễ trở thành điểm nghẽn.

Vì vậy, cơ cấu trực tuyến thuần túy dễ vận hành hơn khi tổ chức còn tương đối nhỏ hoặc hoạt động có mức độ phức tạp hạn chế.

Cơ cấu chức năng nhóm con người theo chuyên môn

Cơ cấu chức năng giải quyết giới hạn trên bằng cách tập hợp những người có năng lực giống nhau vào các bộ phận như tài chính, marketing, bán hàng, nhân sự, công nghệ hay vận hành.

Cơ chế này tạo điều kiện tích lũy kiến thức chuyên môn. Người làm cùng một lĩnh vực có thể dùng chung quy trình, công cụ, tiêu chuẩn và cấp quản lý chuyên môn. Doanh nghiệp cũng tránh việc mỗi đơn vị nhỏ tự xây dựng một bộ phận chức năng riêng.

Đổi lại, điểm tối ưu của từng phòng ban chưa chắc là điểm tối ưu của toàn doanh nghiệp. Marketing có thể muốn tăng mức độ cá nhân hóa, vận hành muốn giảm biến thể, tài chính muốn kiểm soát chi phí, trong khi bán hàng muốn linh hoạt điều khoản. Khi một kết quả đòi hỏi nhiều chức năng cùng tham gia, chi phí phối hợp tăng lên và quyết định có thể chậm.

Cơ cấu chức năng vì thế phù hợp hơn khi lợi ích từ chuyên môn hóa và chuẩn hóa lớn hơn nhu cầu tự chủ của từng dòng sản phẩm hoặc thị trường.

Cơ cấu trực tuyến–chức năng kết hợp quyền tuyến với hỗ trợ chuyên môn

Ở cơ cấu trực tuyến–chức năng, nhà quản lý tuyến vẫn chịu trách nhiệm chính về kết quả, còn các bộ phận chức năng cung cấp chuyên môn, chính sách, tiêu chuẩn hoặc hỗ trợ nghiệp vụ.

Điểm này phân biệt nó với cơ cấu ma trận. Một chuyên gia chức năng tư vấn hoặc đặt tiêu chuẩn cho đơn vị tuyến không đồng nghĩa với việc nhân viên có hai cấp quản lý cùng chia sẻ quyền quyết định. Trong ma trận, sự phân chia quyền lực giữa hai chiều cơ cấu rõ và thường xuyên hơn nhiều.

Cơ cấu theo đơn vị kinh doanh đặt trách nhiệm gần sản phẩm và thị trường

Khi doanh nghiệp phát triển nhiều sản phẩm, phục vụ nhiều thị trường hoặc hoạt động trên những khu vực có đặc điểm rất khác nhau, việc quản lý toàn bộ tổ chức chỉ theo chức năng có thể trở nên quá tập trung.

Cơ cấu theo đơn vị, thường gọi là divisional structure, thay đổi nguyên tắc nhóm công việc. Thay vì tập hợp tất cả nhân sự marketing vào một khối duy nhất, doanh nghiệp có thể hình thành đơn vị theo sản phẩm, thương hiệu, nhóm khách hàng hoặc khu vực địa lý. Bên trong từng đơn vị lại có các năng lực cần thiết như bán hàng, marketing, vận hành hay tài chính.

Cơ chế tạo ra khác biệt nằm ở trách nhiệm đầu ra. Người đứng đầu đơn vị không chỉ quản lý một chuyên môn mà chịu trách nhiệm cho kết quả tổng hợp của một thị trường hoặc dòng kinh doanh.

Các nghiên cứu kinh điển của Alfred Chandler về những doanh nghiệp lớn và đa dạng hóa cho thấy khi chiến lược mở rộng làm tăng đáng kể độ phức tạp, cấu trúc doanh nghiệp cũng phải thay đổi để phân tách trách nhiệm điều hành. Đây là nền tảng của tư tưởng “structure follows strategy”: cấu trúc phải phản ánh loại bài toán mà chiến lược tạo ra.

Lợi ích của cơ cấu đơn vị là thông tin thị trường và quyền quyết định được đưa gần nhau hơn. Một đơn vị phụ trách một sản phẩm có thể cân bằng bán hàng, marketing, vận hành và tài chính dựa trên mục tiêu chung của sản phẩm đó thay vì phải tối ưu từng chức năng riêng lẻ.

Chi phí của sự tự chủ là trùng lặp nguồn lực. Nếu năm đơn vị đều có bộ phận marketing, tài chính hoặc vận hành riêng, doanh nghiệp có thể mất lợi thế quy mô mà cơ cấu chức năng mang lại. Các đơn vị cũng có nguy cơ phát triển theo những cách khác nhau và khó chia sẻ năng lực.

Vì thế, việc một công ty có các “khu vực bán hàng” chưa đủ để kết luận đó là cơ cấu divisional. Dấu hiệu quan trọng hơn là các đơn vị có quyền quyết định đáng kể, có nguồn lực tương đối đầy đủ và chịu trách nhiệm cho một đầu ra kinh doanh xác định.

Cơ cấu ma trận cân bằng đồng thời hai chiều ưu tiên

Cơ cấu ma trận được hình thành khi doanh nghiệp không thể lựa chọn chỉ một chiều tổ chức làm ưu tiên tuyệt đối.

Ví dụ, một công ty công nghệ cần duy trì năng lực chuyên môn sâu của đội kỹ thuật nhưng đồng thời phải tập trung nguồn lực cho từng sản phẩm. Nếu chỉ dùng cơ cấu chức năng, quyền lực nghiêng về chuyên môn. Nếu tổ chức hoàn toàn theo sản phẩm, chuyên gia cùng lĩnh vực có thể bị phân tán và khó phát triển năng lực chung.

Ma trận chồng hai chiều này lên nhau. Một nhân sự có thể thuộc bộ phận kỹ thuật về mặt chuyên môn nhưng đồng thời làm việc dưới sự điều phối của một lãnh đạo sản phẩm hoặc dự án.

Theo cách tiếp cận xử lý thông tin trong thiết kế tổ chức của Jay Galbraith, khi sự phụ thuộc giữa các bộ phận tăng, tổ chức cần nhiều cơ chế liên kết ngang hơn để xử lý lượng thông tin không thể giải quyết chỉ qua chuỗi cấp bậc. Ma trận là một cách tạo ra những mối liên kết đó.

Điểm mạnh của mô hình nằm ở khả năng sử dụng nguồn lực chuyên môn chung mà vẫn tạo sự phối hợp quanh sản phẩm, khách hàng hoặc dự án. Nhưng chính hai chiều quyền lực cũng tạo ra chi phí.

Nếu quyền quyết định không được xác định rõ, nhân viên có thể nhận yêu cầu xung đột từ hai phía. Nhà quản lý chức năng muốn bảo vệ tiêu chuẩn chuyên môn và năng lực dài hạn, trong khi quản lý sản phẩm muốn ưu tiên tiến độ hoặc kết quả thương mại. Khi cơ chế giải quyết bất đồng yếu, tổ chức dễ tăng số cuộc họp nhưng chưa chắc tăng chất lượng quyết định.

Bởi vậy, ma trận đòi hỏi nhiều hơn một sơ đồ có “đường nét đứt”. Nó cần quy tắc rõ về loại quyết định thuộc chức năng, loại quyết định thuộc sản phẩm hoặc dự án, cách phân bổ nhân lực và cơ chế xử lý xung đột.

Ma trận phù hợp khi cả hai chiều đều thực sự quan trọng. Nếu một chiều chỉ đóng vai trò tư vấn và gần như không có quyền quyết định, cấu trúc thực tế có thể vẫn là chức năng hoặc trực tuyến–chức năng chứ chưa phải ma trận đúng nghĩa.

Cơ cấu phẳng, theo nhóm và dự án dịch quyền xuống gần công việc

Các mô hình này thường được xếp chung vào nhóm “linh hoạt”, nhưng cơ chế vận hành của chúng không giống nhau. Điểm chung là giảm sự phụ thuộc vào việc mọi vấn đề đều phải đi qua nhiều cấp quản lý dọc.

Cơ cấu phẳng giảm số tầng quản lý

Cơ cấu phẳng có ít lớp quản lý hơn giữa lãnh đạo và người thực hiện. Điều này có thể rút ngắn đường truyền thông tin và mở rộng phạm vi tự chủ của nhân viên.

Tuy nhiên, ít cấp bậc không tự động đồng nghĩa với phân quyền. Một doanh nghiệp nhỏ có thể chỉ có hai tầng quản lý nhưng mọi quyết định vẫn tập trung vào người sáng lập. Khi đó, sơ đồ phẳng nhưng quyền lực thực tế lại rất tập trung.

Ngược lại, giảm tầng quản lý chỉ phát huy tác dụng khi quyền quyết định, thông tin và năng lực giải quyết vấn đề cũng được chuyển xuống tương ứng. Nếu không, người đứng đầu sẽ phải trực tiếp xử lý quá nhiều vấn đề.

Cơ cấu theo nhóm tạo quyền sở hữu xuyên chức năng

Cơ cấu theo nhóm thường tập hợp nhiều chuyên môn vào một nhóm tương đối ổn định chịu trách nhiệm cho một sản phẩm, quy trình, hành trình khách hàng hoặc một kết quả đầu cuối.

Khác với cơ cấu chức năng, thành viên không chỉ tối ưu kết quả của chuyên môn mình. Nhóm phải phối hợp trực tiếp để đạt mục tiêu chung.

Cơ chế này làm giảm một phần chi phí “bàn giao” giữa các phòng ban. Thay vì một yêu cầu lần lượt đi qua marketing, sản phẩm, kỹ thuật và vận hành, các năng lực cần thiết có thể được đặt trong cùng một nhóm.

Đổi lại, doanh nghiệp phải giải quyết câu hỏi về phát triển chuyên môn, tiêu chuẩn nghề nghiệp và phân bổ chuyên gia khan hiếm giữa nhiều nhóm.

Cơ cấu theo dự án xoay quyền hạn quanh nhiệm vụ có thời hạn

Trong cơ cấu dự án, nguồn lực được tổ chức quanh một nhiệm vụ hoặc kết quả cụ thể. Nhóm có thể được hình thành, thực hiện dự án rồi giải thể hoặc tái phân bổ sau khi mục tiêu hoàn thành.

Mức độ quyền hạn của quản lý dự án là yếu tố quan trọng để phân biệt cơ cấu dự án với một nhóm công tác thông thường. Khi quản lý dự án có quyền đáng kể đối với nguồn lực, ưu tiên và thực thi, dự án trở thành một trục cơ cấu thực sự.

Các mô hình phẳng, nhóm và dự án thường có tính “hữu cơ” cao hơn cơ cấu phân cấp cứng. Quan sát kinh điển của Burns và Stalker về tổ chức cơ học và hữu cơ giúp lý giải vì sao các hình thức linh hoạt có xu hướng hữu ích hơn khi công việc khó chuẩn hóa và môi trường thay đổi nhiều. Tuy nhiên, các hoạt động đòi hỏi kiểm soát chặt, tính lặp lại cao hoặc trách nhiệm pháp lý rõ ràng vẫn có thể cần nhiều cơ chế phân cấp và tiêu chuẩn hóa hơn.

Cơ cấu mạng lưới mở rộng phối hợp ra ngoài ranh giới doanh nghiệp

Trong cơ cấu truyền thống, phần lớn nguồn lực quan trọng nằm trong doanh nghiệp và được điều phối thông qua hệ thống quản lý nội bộ. Cơ cấu mạng lưới thay đổi giả định này.

Doanh nghiệp có thể tập trung vào một số năng lực cốt lõi, còn những hoạt động khác được thực hiện bởi đối tác, nhà cung cấp, đơn vị chuyên môn hoặc các tổ chức độc lập trong cùng mạng lưới giá trị.

Khi đó, cơ chế phối hợp không chỉ dựa trên mệnh lệnh quản lý. Hợp đồng, tiêu chuẩn kỹ thuật, giao diện dữ liệu, chỉ tiêu dịch vụ, quy trình phối hợp và quan hệ giữa các bên trở thành một phần quan trọng của cơ cấu.

Ưu điểm là doanh nghiệp có thể tiếp cận năng lực mà không nhất thiết phải xây dựng toàn bộ bên trong tổ chức. Cấu trúc cũng có thể thay đổi nhanh hơn khi chuỗi đối tác được tái cấu hình.

Nhưng quyền kiểm soát trực tiếp giảm đi. Một bộ phận nội bộ có thể được yêu cầu thay đổi ngay bằng mệnh lệnh quản lý; một đối tác độc lập lại chịu ràng buộc bởi hợp đồng, năng lực đã cam kết và lợi ích riêng. Vì vậy, tính linh hoạt về sở hữu nguồn lực có thể đi cùng sự phụ thuộc lớn hơn vào chất lượng quản trị quan hệ và thiết kế giao diện giữa các bên.

Không phải doanh nghiệp nào thuê ngoài một vài hoạt động cũng trở thành tổ chức mạng lưới. Dấu hiệu rõ hơn là mạng lưới đối tác trở thành một phần có tính cấu trúc trong cách doanh nghiệp tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, thay vì chỉ cung cấp một dịch vụ hỗ trợ ngoại vi.

So sánh các mô hình qua logic vận hành thay vì tên gọi

Khi đặt cạnh nhau, điểm khác biệt giữa các mô hình trở nên rõ hơn nếu so sánh cùng một tập tiêu chí.

Bảng trên cũng cho thấy tại sao không nên phân loại doanh nghiệp chỉ bằng tên phòng ban. Một công ty có phòng “Sản phẩm A” và “Sản phẩm B” nhưng mọi quyết định vẫn do các giám đốc chức năng quyết định thì chưa chắc vận hành theo cơ cấu divisional. Tương tự, có hai người tham gia đánh giá một nhân viên chưa đủ để tạo thành ma trận nếu một phía không nắm quyền quyết định đáng kể.

Trong thực tế, cơ cấu lai là trạng thái phổ biến. Một doanh nghiệp có thể duy trì tài chính, nhân sự và công nghệ dưới dạng chức năng tập trung; tổ chức hoạt động thương mại theo đơn vị kinh doanh; dùng ma trận cho các chương trình lớn; đồng thời thiết lập các nhóm liên chức năng cho sản phẩm số.

Do đó, cách nhận diện đáng tin cậy nhất là truy ngược từ hoạt động thực tế: ai có quyền quyết định, nguồn lực nằm ở đâu, mục tiêu được giao cho ai, xung đột được giải quyết bằng cơ chế nào và đơn vị nào phải chịu trách nhiệm cuối cùng khi kết quả không đạt.

Điểm khác biệt quan trọng nhất giữa các mô hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp vì thế không nằm ở số lượng phòng ban hay hình dạng sơ đồ. Cơ cấu trực tuyến và chức năng ưu tiên quyền lực dọc cùng chuyên môn hóa; cơ cấu theo đơn vị ưu tiên trách nhiệm đối với sản phẩm hoặc thị trường; ma trận cố gắng duy trì hai chiều quyền lực cùng lúc; cơ cấu phẳng, nhóm và dự án đưa quyền phối hợp đến gần công việc hơn; còn cơ cấu mạng lưới mở rộng việc phối hợp ra ngoài ranh giới pháp lý của doanh nghiệp.

Không có mô hình nào vượt trội trong mọi hoàn cảnh. Mỗi cấu trúc là một cách đánh đổi giữa chuyên môn hóa, tự chủ, tốc độ phối hợp, khả năng kiểm soát và chi phí tổ chức. Vì vậy, để phân biệt đúng các mô hình, cần nhìn vào nguyên tắc nhóm công việc, quyền quyết định, cơ chế phối hợp và trách nhiệm đầu ra. Khi bốn yếu tố này được xác định, tên gọi của cơ cấu chỉ còn là bước mô tả lại logic vận hành đã có.