Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là gì và gồm những thành phần nào?

Có thể hiểu một cơ cấu tương đối đầy đủ thông qua sáu câu hỏi: Công việc được chia như thế nào? Ai phụ trách? Các vị trí được tập hợp thành những bộ phận nào? Ai báo cáo cho ai? Ai có quyền quyết định? Các bộ phận phối hợp và trao đổi thông tin bằng cơ chế nào?

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là gì?

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là hệ thống các vị trí, bộ phận, cấp quản lý, quyền hạn, trách nhiệm và mối quan hệ phối hợp được sắp xếp để doanh nghiệp thực hiện công việc một cách có tổ chức.

Hai chức năng nền tảng của cơ cấu là phân chia công việc và kết nối những phần công việc đã được phân chia. Đây cũng là cách tiếp cận phổ biến trong lý thuyết thiết kế tổ chức: một doanh nghiệp trước hết phải xác định những nhiệm vụ nào cần được thực hiện, sau đó thiết lập cơ chế để các nhiệm vụ đó phối hợp thành một hệ thống thống nhất.

Ví dụ, doanh nghiệp có thể tách hoạt động bán hàng, vận hành, tài chính và nhân sự thành những nhóm công việc khác nhau. Tuy nhiên, việc tạo ra bốn phòng ban chưa đủ để hình thành một cơ cấu hoàn chỉnh. Doanh nghiệp còn phải xác định trưởng bộ phận chịu trách nhiệm đến đâu, quyết định nào cần phê duyệt ở cấp cao hơn, các phòng ban trao đổi thông tin bằng cách nào và ai chịu trách nhiệm cuối cùng đối với những công việc liên phòng ban.

Vì vậy, cơ cấu tổ chức vừa có chiều dọc vừa có chiều ngang. Chiều dọc thể hiện cấp bậc, quyền hạn và quan hệ báo cáo. Chiều ngang thể hiện sự phối hợp giữa các vị trí hoặc đơn vị có thể không nằm trên cùng một tuyến quản lý.

Một cơ cấu được thiết kế rõ ràng giúp trả lời được câu hỏi “ai chịu trách nhiệm về việc gì và phải phối hợp với ai”. Ngược lại, nếu các câu hỏi này không có câu trả lời nhất quán, doanh nghiệp có thể có đầy đủ chức danh và phòng ban trên giấy nhưng cơ cấu thực tế vẫn chưa rõ ràng.

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp gồm những thành phần nào?

Tên gọi cụ thể có thể khác nhau giữa các cách tiếp cận về thiết kế tổ chức, nhưng ở cấp doanh nghiệp có thể nhóm các thành phần cốt lõi thành sáu khối liên kết với nhau:

·         Công việc và vị trí: Xác định những nhiệm vụ cần thực hiện và cá nhân hoặc vai trò chịu trách nhiệm

·         Bộ phận và đơn vị tổ chức: Tập hợp các vị trí, nhiệm vụ có quan hệ với nhau thành phòng, ban, nhóm hoặc đơn vị

·         Cấp quản lý và quan hệ báo cáo: Xác định các tầng quản lý và vị trí nào báo cáo cho vị trí nào

·         Quyền hạn và trách nhiệm: Xác định phạm vi trách nhiệm, quyền quyết định, quyền phê duyệt và nghĩa vụ chịu trách nhiệm về kết quả

·         Cơ chế phối hợp: Xác định cách các cá nhân và bộ phận liên kết công việc khi một nhiệm vụ vượt khỏi phạm vi của một vị trí hoặc phòng ban

·         Luồng thông tin và quy tắc vận hành: Xác định thông tin cần được truyền đến đâu, quyết định được chuyển qua những cấp nào và các hoạt động cần tuân theo quy trình hoặc nguyên tắc nào

Các thành phần này không tồn tại độc lập. Một vị trí chỉ thực sự có ý nghĩa trong cơ cấu khi doanh nghiệp biết vị trí đó thuộc đơn vị nào, chịu trách nhiệm gì, có quyền hạn gì, báo cáo cho ai và cần phối hợp với những ai.

Do đó, không nên đánh giá cơ cấu bằng số lượng phòng ban hay số tầng quản lý. Yếu tố quan trọng hơn là mức độ nhất quán giữa phân công công việc, quyền hạn, trách nhiệm và cơ chế phối hợp.

Công việc, vị trí và bộ phận tạo nên nền tảng của cơ cấu

Điểm khởi đầu của cơ cấu tổ chức là phân chia khối lượng công việc của doanh nghiệp thành những nhiệm vụ có thể giao cho cá nhân hoặc nhóm chịu trách nhiệm.

Khi doanh nghiệp còn nhỏ, một người có thể đảm nhiệm nhiều chức năng. Người sáng lập chẳng hạn có thể đồng thời phụ trách bán hàng, tuyển dụng, tài chính và vận hành. Khi quy mô hoặc mức độ phức tạp tăng lên, các công việc thường cần được chuyên môn hóa rõ hơn.

Từ đây hình thành ba lớp liên tiếp: nhiệm vụ → vị trí → bộ phận.

Công việc và nhiệm vụ

Đây là những hoạt động cụ thể doanh nghiệp cần thực hiện để vận hành. Việc xác định công việc tạo cơ sở để trả lời ai phải làm gì và kết quả nào cần được tạo ra.

Nếu ranh giới nhiệm vụ quá mơ hồ, hai tình huống thường xuất hiện: nhiều người cùng cho rằng một công việc thuộc trách nhiệm của người khác, hoặc nhiều người cùng can thiệp vào một việc nhưng không ai chịu trách nhiệm cuối cùng.

Vị trí và vai trò

Các nhiệm vụ có liên quan được tập hợp thành một vị trí hoặc vai trò. Vị trí không chỉ là tên chức danh mà còn phải gắn với phạm vi công việc, trách nhiệm và quyền hạn tương ứng.

Chẳng hạn, việc gọi một người là “trưởng phòng” mới chỉ cho biết chức danh. Cơ cấu chỉ rõ hơn khi xác định trưởng phòng quản lý phạm vi nào, được quyết định những vấn đề gì và chịu trách nhiệm về kết quả nào.

Bộ phận và đơn vị tổ chức

Các vị trí tiếp tục được tập hợp thành phòng, ban, nhóm hoặc đơn vị dựa trên logic phân chia công việc của doanh nghiệp.

Việc tạo bộ phận giúp tăng khả năng chuyên môn hóa, nhưng đồng thời cũng tạo ra ranh giới giữa các nhóm. Vì thế, càng phân chia công việc sâu thì nhu cầu phối hợp giữa các đơn vị càng trở nên quan trọng.

Đây là một cơ chế mang tính hai mặt: phân công giúp tập trung trách nhiệm, còn phối hợp giúp những phần đã được tách ra hoạt động như một doanh nghiệp duy nhất.

Cấp quản lý, quyền hạn và trách nhiệm xác lập chiều dọc của tổ chức

Sau khi công việc và bộ phận được xác định, doanh nghiệp cần thiết lập câu trả lời cho ba vấn đề: ai quản lý ai, ai có quyền quyết định và ai chịu trách nhiệm cuối cùng.

Cấp quản lý và quan hệ báo cáo

Quan hệ báo cáo tạo ra chuỗi trách nhiệm theo chiều dọc. Nhân viên biết mình báo cáo cho ai; người quản lý biết những vị trí nào thuộc phạm vi phụ trách; cấp điều hành biết những đơn vị nào chịu trách nhiệm trước mình.

Số tầng quản lý không có một mức tối ưu áp dụng cho mọi doanh nghiệp. Công việc càng phức tạp, mức độ giám sát càng cao hoặc năng lực tự chủ của nhân sự càng thấp thì nhu cầu quản lý có thể khác với môi trường có công việc chuẩn hóa và đội ngũ giàu kinh nghiệm.

Do đó, mục tiêu không phải là có càng ít hoặc càng nhiều cấp quản lý càng tốt, mà là tạo ra đủ cấp để kiểm soát trách nhiệm mà không làm luồng quyết định trở nên không cần thiết dài.

Quyền hạn

Trách nhiệm mà không có quyền hạn tương ứng dễ tạo ra một cơ cấu mất cân bằng. Nếu một trưởng bộ phận phải chịu trách nhiệm về kết quả nhưng mọi quyết định quan trọng đều phụ thuộc vào cấp khác, khả năng thực hiện trách nhiệm của vị trí đó sẽ bị giới hạn.

Quyền hạn có thể liên quan đến quyết định chuyên môn, phân bổ nguồn lực, phê duyệt công việc hoặc điều phối nhân sự. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải xác định rõ quyết định nào thuộc vị trí nào và trường hợp nào cần chuyển lên cấp cao hơn.

Trách nhiệm

Trách nhiệm xác định chủ thể phải bảo đảm một công việc hoặc kết quả được hoàn thành. Một nhiệm vụ có thể cần nhiều người tham gia nhưng vẫn cần làm rõ ai là người chịu trách nhiệm chính.

Quyền hạn và trách nhiệm vì vậy phải đi cùng nhau. Quyền quá lớn nhưng trách nhiệm không rõ có thể làm suy giảm khả năng kiểm soát. Trách nhiệm lớn nhưng quyền quá nhỏ lại khiến vị trí khó tạo ra kết quả mà mình được yêu cầu chịu trách nhiệm.

Cơ chế phối hợp và luồng thông tin kết nối các bộ phận

Phân chia công việc luôn tạo ra sự phụ thuộc lẫn nhau. Bán hàng có thể cần thông tin tồn kho từ vận hành; vận hành cần kế hoạch bán hàng; tài chính cần dữ liệu từ nhiều đơn vị để kiểm soát dòng tiền. Không phòng ban nào có thể hoạt động hoàn toàn tách biệt.

Vì vậy, cơ cấu tổ chức cần có cơ chế phối hợp theo chiều ngang, không chỉ quan hệ quản lý theo chiều dọc.

Cơ chế phối hợp có thể được thể hiện thông qua quy trình liên phòng ban, đầu mối chịu trách nhiệm, cuộc họp điều phối, quy tắc chuyển giao công việc hoặc các cơ chế ra quyết định chung.

Điểm quan trọng là phải xác định được điểm giao giữa các bộ phận. Một quy trình có thể bắt đầu ở phòng kinh doanh nhưng đi qua vận hành, tài chính và chăm sóc khách hàng. Nếu mỗi bộ phận chỉ hiểu phần việc của mình mà không có cơ chế chuyển giao, cấu trúc chức năng riêng lẻ sẽ không tạo thành một hệ thống vận hành thống nhất.

Luồng thông tin cũng là một phần của cơ chế này. Người có trách nhiệm ra quyết định phải nhận được thông tin cần thiết ở đúng vị trí trong quá trình vận hành. Ngược lại, việc mọi thông tin đều phải đi qua cấp cao nhất có thể khiến quyền hạn trên giấy đã được phân chia nhưng quyết định trên thực tế vẫn bị tập trung.

Các quy trình, nguyên tắc và thủ tục giúp chuẩn hóa sự phối hợp, đặc biệt với những công việc lặp lại. Tuy nhiên, mức độ chính thức hóa cũng cần phù hợp với tính chất hoạt động. Quá ít quy tắc dễ làm trách nhiệm và cách xử lý thiếu nhất quán; quá nhiều tầng phê duyệt hoặc thủ tục có thể làm giảm tính linh hoạt.

Cơ cấu hiệu quả vì thế không chỉ xác định “ai quản lý ai”, mà còn phải trả lời được các bộ phận cùng nhau hoàn thành một công việc như thế nào.

Cơ cấu tổ chức không đồng nghĩa với sơ đồ tổ chức

Một hiểu nhầm phổ biến là xem sơ đồ tổ chức và cơ cấu tổ chức như cùng một khái niệm.

Sơ đồ tổ chức chủ yếu là cách biểu diễn trực quan một phần của cơ cấu. Nó thường thể hiện các vị trí, phòng ban, cấp quản lý và các tuyến báo cáo chính.

Cơ cấu tổ chức rộng hơn. Bên cạnh những gì có thể nhìn thấy trên sơ đồ, nó còn bao gồm phạm vi trách nhiệm, quyền quyết định, cách phối hợp giữa các đơn vị, luồng thông tin và những nguyên tắc chi phối hoạt động.

Ví dụ, hai doanh nghiệp có thể có sơ đồ gần giống nhau: đều có giám đốc điều hành và các phòng kinh doanh, vận hành, tài chính, nhân sự. Tuy nhiên, cơ cấu thực tế có thể rất khác nếu ở doanh nghiệp thứ nhất trưởng phòng được tự quyết nhiều vấn đề còn ở doanh nghiệp thứ hai hầu hết quyết định phải chuyển lên giám đốc.

Tương tự, đường nối giữa hai phòng ban thường không cho biết họ phối hợp theo quy trình nào, ai là đầu mối khi phát sinh xung đột hoặc ai có quyền quyết định trong một công việc liên chức năng.

Vì vậy, vẽ được sơ đồ chưa có nghĩa là đã thiết kế xong cơ cấu tổ chức. Sơ đồ trả lời tốt câu hỏi “các vị trí nằm ở đâu trong hệ thống”, còn cơ cấu phải trả lời thêm “công việc, quyền lực, trách nhiệm và phối hợp vận hành ra sao”.

Các thành phần phải liên kết thành một hệ thống nhất quán

Giá trị của cơ cấu không nằm ở từng thành phần riêng lẻ mà ở cách chúng khớp với nhau.

Nếu doanh nghiệp chia nhỏ công việc nhưng không xác định trách nhiệm, sẽ xuất hiện khoảng trống sở hữu công việc. Nếu giao trách nhiệm nhưng không phân quyền, người chịu trách nhiệm không có đủ khả năng hành động. Nếu phân quyền nhưng không thiết lập cơ chế phối hợp, mỗi đơn vị có thể tối ưu phần việc của riêng mình nhưng gây khó khăn cho toàn bộ quy trình.

Có thể hình dung logic của một cơ cấu theo chuỗi:

Công việc → Vị trí → Bộ phận → Quan hệ báo cáo → Quyền hạn và trách nhiệm → Phối hợp và thông tin

Một thay đổi ở một mắt xích thường kéo theo nhu cầu xem xét những mắt xích còn lại. Chẳng hạn, khi chuyển một nhiệm vụ từ phòng A sang phòng B, doanh nghiệp không chỉ đổi tên người phụ trách mà còn cần xem lại quyền quyết định, dữ liệu cần truy cập, quan hệ phối hợp và trách nhiệm đối với kết quả liên quan.

Điều này cũng giải thích vì sao không tồn tại một cơ cấu “tốt nhất” độc lập với bối cảnh. Một cách phân quyền phù hợp với đội ngũ có năng lực tự chủ cao chưa chắc phù hợp với công việc cần kiểm soát chặt. Một cấu trúc nhiều chuyên môn có thể đem lại chiều sâu nghiệp vụ nhưng đồng thời tạo thêm nhu cầu phối hợp giữa các đơn vị.

Câu hỏi quan trọng vì vậy không phải chỉ là doanh nghiệp có những phòng ban nào, mà là các thành phần của cơ cấu có hỗ trợ lẫn nhau hay đang tạo ra những khoảng trống và xung đột trách nhiệm.

Cách nhận biết cơ cấu tổ chức doanh nghiệp đã được xác định rõ

Để kiểm tra một cơ cấu trong thực tế, có thể lần lượt đặt sáu câu hỏi tương ứng với các thành phần cốt lõi:

1.    Công việc: Những nhóm công việc chính cần được thực hiện là gì

2.    Chủ thể phụ trách: Vị trí hoặc vai trò nào chịu trách nhiệm chính cho từng nhóm công việc

3.    Bộ phận: Các vị trí được tập hợp vào những đơn vị nào và ranh giới giữa các đơn vị nằm ở đâu

4.    Báo cáo và quyền hạn: Ai báo cáo cho ai, ai được quyền quyết định và trường hợp nào cần phê duyệt ở cấp khác

5.    Phối hợp: Khi một công việc đi qua nhiều bộ phận, các bên phối hợp và chuyển giao trách nhiệm bằng cách nào

6.    Thông tin: Người chịu trách nhiệm và người ra quyết định nhận được thông tin cần thiết từ đâu và theo cơ chế nào

Nếu doanh nghiệp chỉ trả lời được câu hỏi về tên phòng ban và tuyến báo cáo, phần được xác định rõ chủ yếu mới là sơ đồ tổ chức. Khi cả công việc, trách nhiệm, quyền hạn, phối hợp và luồng thông tin đều được làm rõ, cơ cấu mới phản ánh đầy đủ hơn cách tổ chức thực sự vận hành.

Một cơ cấu rõ ràng cũng không có nghĩa mọi tình huống đều phải được quy định cứng. Mục tiêu của cơ cấu là tạo đủ ranh giới và cơ chế để con người biết phạm vi hành động của mình, đồng thời vẫn có cách xử lý những công việc cần phối hợp hoặc những tình huống chưa thể dự liệu trước.

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là hệ thống phân chia và kết nối công việc trong doanh nghiệp. Những thành phần quan trọng của hệ thống này gồm công việc và vị trí, bộ phận tổ chức, cấp quản lý và quan hệ báo cáo, quyền hạn và trách nhiệm, cơ chế phối hợp, cùng luồng thông tin và các nguyên tắc vận hành.

Điểm cốt lõi không phải là doanh nghiệp có bao nhiêu phòng ban hay bao nhiêu cấp quản lý, mà là các thành phần đó có tạo thành một hệ thống nhất quán hay không. Khi doanh nghiệp xác định rõ ai làm gì, thuộc đâu, báo cáo cho ai, được quyết định điều gì và phải phối hợp với những ai, cơ cấu tổ chức mới thực sự trở thành nền tảng cho hoạt động chung.