Phân biệt cơ cấu chức năng và ma trận

Khác biệt nằm ở cách phân bổ quyền quản lý và cách tổ chức sự phối hợp. Cơ cấu chức năng đặt quyền quản lý chủ yếu theo chiều dọc của từng bộ phận chuyên môn. Cơ cấu ma trận vẫn giữ trục chức năng nhưng bổ sung thêm một trục quản lý khác, thường là dự án, sản phẩm, chương trình hoặc khách hàng. Vì vậy, người lao động trong ma trận có thể đồng thời chịu ảnh hưởng của quản lý chức năng và quản lý dự án.

Hệ quả là cơ cấu chức năng thường rõ ràng hơn về quyền hạn và trách nhiệm chuyên môn nhưng dễ hình thành các “silo” giữa phòng ban. Cơ cấu ma trận tăng khả năng tích hợp nhiều chuyên môn quanh một mục tiêu chung, đổi lại doanh nghiệp phải quản lý tốt hơn xung đột về quyền hạn, ưu tiên và nguồn lực.

Cơ cấu chức năng và cơ cấu ma trận được tổ chức theo logic nào?

Cơ cấu chức năng nhóm con người và nguồn lực dựa trên chuyên môn. Nhân viên marketing thuộc bộ phận marketing, kỹ sư thuộc bộ phận kỹ thuật, nhân viên tài chính thuộc phòng tài chính. Trưởng từng chức năng chịu trách nhiệm về năng lực chuyên môn, phân công công việc, chất lượng nghiệp vụ và thường cả đánh giá nhân sự của bộ phận mình.

Logic vận hành chủ yếu là chiều dọc:

Nhân viên → Quản lý chức năng → Cấp quản lý cao hơn.

Khi một nhiệm vụ đòi hỏi nhiều phòng ban tham gia, sự phối hợp thường phải diễn ra thông qua các trưởng bộ phận, cuộc họp liên phòng ban, nhóm công tác hoặc cơ chế điều phối được bổ sung.

Cơ cấu ma trận không xóa bỏ các phòng chức năng. Nó đặt thêm một chiều quản lý lên trên cấu trúc chức năng hiện có. Chẳng hạn, một kỹ sư vẫn thuộc phòng kỹ thuật để duy trì chuyên môn nhưng đồng thời được phân bổ vào dự án A do một quản lý dự án chịu trách nhiệm về tiến độ và kết quả.

Logic lúc này có hai chiều:

·         Chiều chức năng bảo đảm năng lực chuyên môn, tiêu chuẩn nghiệp vụ và phát triển nghề nghiệp

·         Chiều dự án hoặc sản phẩm tích hợp nhiều chuyên môn để đạt một kết quả chung

Đây chính là nguyên nhân khiến ma trận có khả năng phối hợp ngang tốt hơn nhưng cũng phức tạp hơn về quyền quản lý.

Khác nhau về quản lý: quyền lực tập trung và quyền lực chia sẻ

Trong cơ cấu chức năng, quyền quản lý thường tập trung tương đối rõ ở trưởng bộ phận chức năng. Khi cần xác định ai giao việc, ai đánh giá chất lượng chuyên môn hoặc ai quản lý nguồn lực, câu trả lời thường nằm trong cùng một tuyến quản lý.

Cơ chế này tạo ra độ rõ ràng về thẩm quyền. Một nhân viên ít phải cân bằng yêu cầu đến từ hai trung tâm quyền lực chính thức khác nhau. Trưởng chức năng cũng có điều kiện duy trì tiêu chuẩn chuyên môn nhất quán vì nhân sự cùng lĩnh vực nằm dưới một hệ thống quản lý.

Trong ma trận, quyền đó được phân chia. Quản lý chức năng có thể chịu trách nhiệm về năng lực chuyên môn, con người và nguồn lực, trong khi quản lý dự án chịu trách nhiệm về phạm vi công việc, tiến độ, mức độ ưu tiên và kết quả của dự án.

Ví dụ, một chuyên viên thiết kế có thể nhận yêu cầu chuyên môn từ trưởng bộ phận thiết kế nhưng lịch bàn giao lại chịu tác động bởi quản lý dự án. Nếu hai phía đưa ra những ưu tiên khác nhau, nhân viên không thể giải quyết vấn đề chỉ bằng tuyến báo cáo truyền thống.

Đó là lý do ma trận không chỉ đơn giản là cơ cấu chức năng có thêm một quản lý dự án. Việc bổ sung trục quản lý thứ hai làm thay đổi cách quyền quyết định được phân bổ.

Quyền lực giữa hai trục cũng không nhất thiết ngang nhau. Một ma trận có thể được thiết kế theo ba mức phổ biến:

·         Ma trận yếu khi quản lý chức năng giữ phần lớn quyền lực

·         Ma trận cân bằng khi quyền được chia sẻ tương đối giữa chức năng và dự án

·         Ma trận mạnh khi quản lý dự án có quyền đáng kể đối với nguồn lực và quyết định thực thi

Vì thế, nhận định rằng “làm việc trong ma trận nghĩa là luôn có hai sếp ngang quyền” là không chính xác. Điều quan trọng là doanh nghiệp quy định ai có quyền quyết định vấn đề gì.

Khác nhau về phối hợp: qua cấp quản lý và tích hợp theo chiều ngang

Cơ cấu chức năng tối ưu việc phối hợp bên trong từng chuyên môn. Những người cùng nghiệp vụ làm việc gần nhau về mặt tổ chức nên dễ chia sẻ phương pháp, tiêu chuẩn và kinh nghiệm chuyên môn.

Khó khăn xuất hiện khi kết quả cuối cùng phụ thuộc đồng thời vào nhiều chức năng.

Giả sử doanh nghiệp chuẩn bị ra mắt một sản phẩm mới. Marketing cần thông tin từ sản phẩm, sản phẩm cần kỹ thuật hoàn thành tính năng, kỹ thuật phụ thuộc mua hàng, còn tài chính phải kiểm soát ngân sách. Trong cơ cấu chức năng, mỗi nhóm vẫn ưu tiên theo mục tiêu của bộ phận mình. Việc giải quyết phụ thuộc giữa các phòng thường phải được điều phối lên cấp quản lý hoặc thông qua các cơ chế liên phòng ban.

Điều này có thể dẫn đến tình trạng tối ưu cục bộ: mỗi bộ phận vận hành tốt theo tiêu chí riêng nhưng kết quả chung chưa chắc tối ưu.

Ma trận xử lý vấn đề theo cơ chế khác. Nhân sự từ nhiều chức năng được kết nối quanh cùng một dự án hoặc sản phẩm, và một đầu mối quản lý chịu trách nhiệm tích hợp các công việc đó. Những phụ thuộc giữa marketing, kỹ thuật, tài chính hay vận hành vì thế được đưa trực tiếp vào cơ chế quản trị thay vì hoàn toàn dựa vào sự phối hợp tự phát giữa các phòng.

Đây là lợi thế chính của ma trận khi công việc có mức phụ thuộc liên chức năng cao.

Tuy nhiên, khả năng phối hợp đó không miễn phí. Ma trận làm tăng nhu cầu trao đổi, thương lượng và thống nhất ưu tiên. Một chuyên gia có thể được nhiều dự án cùng cần đến; quản lý dự án muốn bảo đảm tiến độ trong khi quản lý chức năng phải cân đối nguồn lực cho toàn bộ bộ phận.

Do đó, hai cơ cấu tạo ra hai loại vấn đề khác nhau:

·         Cơ cấu chức năng có nguy cơ thiếu phối hợp ngang và hình thành silo

·         Cơ cấu ma trận có nguy cơ xung đột ưu tiên, quyền hạn và phân bổ nguồn lực

Ma trận chỉ phát huy lợi thế khi cơ chế ra quyết định, ưu tiên công việc và giải quyết xung đột đủ rõ để chi phí phối hợp không vượt quá giá trị mà sự tích hợp tạo ra.

So sánh cơ cấu chức năng và ma trận theo các yếu tố vận hành

Bảng trên cho thấy không thể kết luận ma trận “tốt hơn” chức năng chỉ vì khả năng phối hợp cao hơn. Mỗi mô hình giải quyết một vấn đề tổ chức khác nhau và đồng thời tạo ra một loại chi phí quản trị khác nhau.

Điều kiện nào làm mỗi cơ cấu phù hợp hơn?

Cơ cấu chức năng phù hợp hơn khi lợi ích của chuyên môn hóa và quyền quản lý rõ ràng quan trọng hơn nhu cầu phối hợp liên tục giữa nhiều chức năng.

Một tổ chức có thể ưu tiên cơ cấu này khi:

·         Công việc tương đối ổn định và lặp lại

·         Chất lượng chuyên môn của từng bộ phận là yếu tố trọng tâm

·         Các chức năng có thể hoạt động với mức phụ thuộc lẫn nhau tương đối thấp

·         Doanh nghiệp cần tuyến trách nhiệm và kiểm soát rõ ràng

·         Phần lớn công việc không được tổ chức dưới dạng nhiều dự án liên chức năng cùng lúc

Ngược lại, ma trận trở nên có giá trị khi doanh nghiệp phải giải quyết đồng thời hai yêu cầu: duy trì chiều sâu chuyên môn và tích hợp nhiều chuyên môn quanh một kết quả chung.

Điều này thường xuất hiện khi một tổ chức vận hành nhiều dự án hoặc sản phẩm cùng lúc nhưng không muốn tách riêng hoàn toàn chuyên gia cho từng dự án. Một kỹ sư giỏi, chuyên viên pháp lý hoặc chuyên gia phân tích có thể cần được chia sẻ giữa nhiều nhóm. Ma trận cho phép người đó tiếp tục thuộc cộng đồng chuyên môn của mình trong khi tham gia các mục tiêu liên chức năng.

Đổi lại, doanh nghiệp cần trả lời rõ ít nhất ba vấn đề:

1.    Ai quyết định mức độ ưu tiên khi chức năng và dự án có yêu cầu khác nhau

2.    Ai có quyền phân bổ hoặc điều chuyển nguồn lực

3.    Ai chịu trách nhiệm về kết quả công việc và ai chịu trách nhiệm về năng lực chuyên môn

Nếu các quyền này mơ hồ, ma trận dễ tạo ra nhiều cuộc họp và thương lượng hơn nhưng không thực sự tăng hiệu quả phối hợp.

Những hiểu nhầm dễ làm sai lệch việc phân biệt hai cơ cấu

Thứ nhất, cơ cấu chức năng không đồng nghĩa với việc các phòng ban không phối hợp. Doanh nghiệp chức năng vẫn có thể sử dụng nhóm liên phòng ban, quy trình phối hợp, ban điều hành hoặc đầu mối dự án. Điểm khác là sự phối hợp ngang đó không phải trục quyền lực chính của cấu trúc.

Thứ hai, ma trận không xóa bỏ cơ cấu chức năng. Trên thực tế, ma trận tồn tại vì doanh nghiệp muốn giữ lợi ích của chuyên môn chức năng trong khi bổ sung một chiều quản lý khác để xử lý những mục tiêu xuyên phòng ban.

Thứ ba, nhiều tuyến quản lý hơn không tự động tạo ra phối hợp tốt hơn. Nếu quyền quyết định không rõ, ma trận có thể biến một vấn đề phối hợp thành vấn đề xung đột quyền lực. Giá trị của ma trận đến từ việc các chiều quản lý bổ sung cho nhau: một chiều bảo vệ năng lực chuyên môn, chiều còn lại bảo vệ kết quả tích hợp.

Vì vậy, tiêu chí quan trọng nhất khi phân biệt hai mô hình không phải là đếm số phòng ban hay chức danh quản lý. Cần xem quyền quản lý được đặt ở đâu, nguồn lực thuộc về ai, các bộ phận phối hợp với nhau bằng cơ chế nào và ai chịu trách nhiệm khi mục tiêu chức năng xung đột với mục tiêu dự án.

Cơ cấu chức năng và ma trận khác nhau chủ yếu ở cách tổ chức quyền quản lý và phối hợp. Cơ cấu chức năng dựa trên tuyến quản lý theo chuyên môn, tạo sự rõ ràng về thẩm quyền và phát triển năng lực chức năng nhưng có thể làm việc liên phòng ban trở nên khó khăn hơn. Cơ cấu ma trận giữ nền tảng chuyên môn đó và bổ sung một chiều quản lý theo dự án hoặc sản phẩm để tăng tích hợp ngang, đổi lại phải xử lý tốt hơn sự chia sẻ quyền lực, xung đột ưu tiên và phân bổ nguồn lực. Vì thế, lựa chọn giữa hai cơ cấu phụ thuộc vào việc tổ chức cần ưu tiên sự rõ ràng theo chức năng hay khả năng phối hợp liên chức năng ở mức cao hơn.