Cơ cấu tổ chức và năng lực doanh nghiệp liên hệ thế nào?

Vì vậy, một doanh nghiệp sở hữu nhân sự giỏi hoặc công nghệ tốt chưa chắc đã có năng lực tương ứng nếu cơ cấu khiến quyết định bị nghẽn, kiến thức bị chia cắt hoặc trách nhiệm không rõ ràng. Ở chiều ngược lại, khi năng lực và quy mô thay đổi, cơ cấu từng phù hợp với doanh nghiệp nhỏ có thể trở thành giới hạn đối với doanh nghiệp lớn.

Mối quan hệ cốt lõi có thể hiểu theo chuỗi:

Cơ cấu tổ chức → cách phối hợp nguồn lực → khả năng thực hiện hoạt động → năng lực doanh nghiệp → yêu cầu điều chỉnh cơ cấu.

Do đó, vấn đề không nằm ở việc một cơ cấu là “tốt” hay “xấu” một cách tuyệt đối, mà ở mức độ cơ cấu đó phù hợp với loại năng lực doanh nghiệp cần hình thành và duy trì.

Cơ cấu tổ chức tác động đến năng lực doanh nghiệp qua những cơ chế nào?

Cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến năng lực trước hết bằng việc thiết lập quyền ra quyết định. Khi quyền lực tập trung ở cấp cao, doanh nghiệp có thể kiểm soát chính sách và duy trì sự nhất quán tốt hơn. Tuy nhiên, nếu những quyết định vận hành cũng phải liên tục chuyển lên trên, tốc độ phản ứng ở cấp thực thi có thể giảm. Ngược lại, phân quyền cho phép những người gần khách hàng, quy trình hoặc vấn đề nhất hành động nhanh hơn, nhưng đòi hỏi mục tiêu, trách nhiệm và hệ thống kiểm soát đủ rõ.

Cơ cấu còn quyết định dòng thông tin. Một năng lực doanh nghiệp hiếm khi chỉ phụ thuộc vào một cá nhân hoặc phòng ban. Phát triển sản phẩm chẳng hạn có thể cần kiến thức thị trường, kỹ thuật, tài chính, sản xuất và bán hàng. Nếu các đơn vị hoạt động như những “ốc đảo”, doanh nghiệp có thể sở hữu đủ kiến thức nhưng không kết hợp được chúng thành năng lực chung.

Yếu tố thứ ba là phân công và chuyên môn hóa. Chuyên môn hóa giúp tích lũy kinh nghiệm sâu, chuẩn hóa nghiệp vụ và tăng hiệu quả trong những công việc lặp lại. Nhưng mức chuyên môn hóa quá cao đồng thời làm tăng nhu cầu phối hợp giữa các đơn vị. Khi cơ chế tích hợp không phát triển tương ứng, lợi ích của chuyên môn hóa có thể bị bù trừ bởi chi phí giao tiếp và bàn giao.

Cuối cùng là mức độ chính thức hóa thông qua quy trình, vai trò và quy tắc. Chính thức hóa giúp doanh nghiệp tái tạo một cách làm ổn định thay vì phụ thuộc vào trí nhớ hoặc khả năng của từng người. Đây là nền tảng quan trọng để biến năng lực cá nhân thành năng lực tổ chức. Tuy nhiên, quy trình quá cứng có thể hạn chế thử nghiệm trong những hoạt động cần đổi mới.

Nghiên cứu trên 164 doanh nghiệp lớn tại Tây Ban Nha cho thấy các đặc điểm cấu trúc như mức độ tập trung, độ phức tạp và chính thức hóa có liên hệ với khả năng tạo, truyền và sử dụng tri thức của doanh nghiệp; kết quả đặc biệt nhấn mạnh vai trò của phân quyền và cấu trúc trong hiệu quả quản trị tri thức.

Cơ cấu phù hợp giúp biến nguồn lực thành năng lực như thế nào?

Nguồn lực và năng lực cần được phân biệt. Nhân sự, dữ liệu, máy móc, vốn hay công nghệ là những nguồn lực mà doanh nghiệp có. Năng lực thể hiện doanh nghiệp có thể phối hợp những nguồn lực đó để thực hiện một hoạt động một cách có hệ thống hay không.

Cơ cấu tổ chức đóng vai trò như kiến trúc liên kết các nguồn lực này.

Ví dụ, doanh nghiệp có đội ngũ bán hàng giàu kinh nghiệm, dữ liệu khách hàng và bộ phận marketing mạnh. Nếu marketing không chia sẻ thông tin với bán hàng, quyền điều chỉnh chính sách khách hàng không rõ và dữ liệu nằm trong những hệ thống tách biệt, doanh nghiệp vẫn khó hình thành năng lực quản trị khách hàng ở cấp tổ chức.

Khi cơ cấu xác định rõ chủ thể chịu trách nhiệm, quyền quyết định, điểm phối hợp và luồng thông tin, kiến thức của nhiều cá nhân có thể được kết hợp thành quy trình có khả năng lặp lại. Qua thời gian, quy trình tiếp tục tích lũy kinh nghiệm, phản hồi và tri thức mới. Năng lực doanh nghiệp vì thế không chỉ là tổng năng lực của các cá nhân mà còn phụ thuộc vào khả năng tổ chức sự tương tác giữa họ.

Điều này giải thích vì sao thay người chưa chắc giải quyết được một vấn đề năng lực. Nếu nguyên nhân nằm ở thiết kế quyền hạn, sự đứt đoạn của thông tin hoặc thiếu cơ chế phối hợp, tuyển thêm người giỏi có thể chỉ đưa thêm nguồn lực vào một hệ thống chưa có khả năng khai thác chúng.

Tập trung hay phân quyền ảnh hưởng khác nhau đến năng lực doanh nghiệp

Không thể kết luận đơn giản rằng phân quyền luôn tốt hơn tập trung.

Tập trung quyền lực hữu ích khi doanh nghiệp cần giữ tiêu chuẩn thống nhất, kiểm soát rủi ro cao hoặc phối hợp những quyết định có ảnh hưởng trên toàn hệ thống. Một trung tâm quyền lực rõ ràng cũng có thể hạn chế tình trạng các đơn vị tối ưu lợi ích riêng nhưng làm giảm hiệu quả chung.

Phân quyền lại có lợi thế khi kiến thức cần cho quyết định nằm rải rác ở nhiều vị trí. Nhân viên tiếp xúc trực tiếp với thị trường thường biết những thông tin mà cấp quản lý cao hơn không thể nhận được đầy đủ hoặc đủ nhanh. Trao quyền phù hợp có thể làm giảm khoảng cách giữa việc nhận biết vấn đề và hành động.

Nghiên cứu về tổ chức doanh nghiệp tại nhiều quốc gia cho thấy mức độ phân quyền có liên quan đến điều kiện cho phép lãnh đạo tin tưởng và giao quyền cho quản lý cấp trung. Một nghiên cứu khác về giai đoạn suy thoái cho thấy trong những ngành chịu tác động mạnh của Đại suy thoái, các doanh nghiệp phân quyền có khả năng tồn tại cao hơn và ghi nhận mức giảm doanh số, năng suất và lợi nhuận nhỏ hơn các doanh nghiệp tập trung hơn.

Tuy nhiên, phân quyền chỉ tạo năng lực khi đi cùng trách nhiệm và khả năng phối hợp. Giao quyền mà không xác định mục tiêu, phạm vi quyết định hoặc cơ chế chia sẻ thông tin có thể tạo ra những quyết định không nhất quán.

Vì thế, câu hỏi hữu ích hơn không phải là “nên tập trung hay phân quyền?”, mà là:

Quyết định nào cần thống nhất ở trung tâm và quyết định nào nên được đưa đến nơi có thông tin tốt nhất?

Cơ cấu tổ chức quyết định khả năng học hỏi và đổi mới

Một trong những năng lực chịu ảnh hưởng rõ nhất từ cơ cấu là năng lực học hỏi.

Tri thức mới thường xuất hiện cục bộ: một nhân viên phát hiện cách xử lý tốt hơn, nhóm bán hàng nhận ra nhu cầu mới của khách hàng hoặc bộ phận kỹ thuật tìm được giải pháp mới. Để tri thức này trở thành năng lực doanh nghiệp, nó phải được truyền sang những nơi thích hợp, được kết hợp với kiến thức khác và cuối cùng được đưa vào hành động.

Cơ cấu quá phân mảnh có thể cản trở quá trình đó. Mỗi bộ phận phát triển chuyên môn riêng nhưng không có đủ cơ chế trao đổi, khiến doanh nghiệp “biết” nhiều ở cấp cá nhân mà biết rất ít ở cấp tổ chức.

Ngược lại, cơ cấu có khả năng kết nối các chuyên môn khác nhau giúp doanh nghiệp kết hợp kiến thức. Các nhóm liên chức năng, cơ chế phối hợp ngang hay quyền quyết định phù hợp có thể giảm khoảng cách giữa phát hiện cơ hội và thực thi.

Điểm đáng chú ý là đổi mới không nhất thiết đòi hỏi một cấu trúc hoàn toàn phi chính thức. Nghiên cứu về tính thuận cả hai tay của tổ chức cho thấy cấu trúc lai kết hợp những đặc điểm hữu cơ như phân quyền với những yếu tố cơ giới như khác biệt hóa và chính thức hóa có thể hỗ trợ đồng thời hoạt động khám phá và khai thác; năng lực cân bằng hai hoạt động này sau đó có quan hệ tích cực với hiệu quả doanh nghiệp.

Điều đó cho thấy linh hoạt và kỷ luật không nhất thiết đối lập. Doanh nghiệp có thể cần quyền tự chủ để khám phá nhưng đồng thời cần những quy tắc nhất định để biến điều đã học thành cách làm có thể nhân rộng.

Cơ cấu không phù hợp có thể trở thành điểm nghẽn năng lực

Ảnh hưởng tiêu cực của cơ cấu thường xuất hiện khi yêu cầu công việc thay đổi nhưng hệ thống quyền hạn và phối hợp vẫn giữ nguyên.

Một doanh nghiệp nhỏ có thể vận hành hiệu quả khi hầu hết quyết định đều do người sáng lập thực hiện. Cách tổ chức này thậm chí tạo lợi thế ở giai đoạn đầu vì thông tin tập trung, giao tiếp trực tiếp và số lượng quyết định chưa quá lớn.

Khi doanh nghiệp phát triển, cùng một cơ chế có thể tạo điểm nghẽn. Số lượng khách hàng, sản phẩm, nhân viên và quyết định tăng lên nhưng quyền phê duyệt vẫn tập trung vào một vài người. Vấn đề lúc này không nhất thiết là lãnh đạo kém năng lực; vấn đề là năng lực xử lý của cấu trúc không tăng tương ứng với độ phức tạp của doanh nghiệp.

Một dấu hiệu khác là trách nhiệm bị chia nhỏ giữa quá nhiều đơn vị. Khi một kết quả cần nhiều phòng ban tham gia nhưng không ai có quyền sở hữu kết quả cuối cùng, doanh nghiệp dễ rơi vào tình trạng phối hợp nhiều nhưng giải quyết ít.

Cũng cần tránh kết luận rằng càng ít cấp quản lý càng tốt. Loại bỏ tầng quản lý có thể rút ngắn luồng thông tin, nhưng nếu các cấp đó đang thực hiện nhiệm vụ tích hợp, huấn luyện hoặc phân bổ nguồn lực cần thiết thì việc loại bỏ chúng có thể làm suy giảm năng lực thay vì cải thiện nó.

Vì vậy, điều cần đánh giá không phải số lượng ô trên sơ đồ tổ chức mà là các quan hệ quyền hạn và phối hợp có giúp công việc được thực hiện hiệu quả hay không.

Năng lực doanh nghiệp cũng tác động ngược lại đến cơ cấu tổ chức

Quan hệ giữa cơ cấu và năng lực diễn ra hai chiều.

Ở giai đoạn đầu, cơ cấu ảnh hưởng đến việc doanh nghiệp có thể hình thành năng lực nào. Nhưng khi một năng lực trở nên mạnh hơn, doanh nghiệp thường phải tái tổ chức để khai thác nó ở quy mô lớn hơn.

Ví dụ, khi doanh nghiệp phát triển được năng lực bán hàng trên nhiều thị trường, cơ cấu chức năng đơn giản có thể không còn đủ. Doanh nghiệp có thể cần tăng mức chuyên môn hóa theo sản phẩm, khu vực hoặc nhóm khách hàng. Khi năng lực đổi mới trở thành yếu tố quan trọng, quan hệ giữa nghiên cứu, sản phẩm, marketing và vận hành cũng phải được tổ chức lại để rút ngắn quá trình chuyển kiến thức thành sản phẩm.

Quá trình này tạo thành một vòng phản hồi:

Cơ cấu hiện tại tạo điều kiện cho một số năng lực phát triển → năng lực mới làm tăng quy mô và độ phức tạp → độ phức tạp mới tạo yêu cầu thay đổi cơ cấu → cơ cấu mới tiếp tục định hình năng lực tiếp theo.

Do đó, cơ cấu phù hợp hôm nay không bảo đảm sẽ phù hợp ở giai đoạn phát triển tiếp theo.

Các bằng chứng rộng hơn về thực hành quản trị cũng chỉ ra rằng cách doanh nghiệp tổ chức và quản lý hoạt động có quan hệ với năng suất và khả năng sử dụng công nghệ. OECD tổng hợp nhiều nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp áp dụng những thực hành quản trị tiên tiến thường có năng suất cao hơn và quản trị cũng liên quan đến khả năng áp dụng, sử dụng hiệu quả công nghệ mới.

Đánh giá cơ cấu nên bắt đầu từ năng lực doanh nghiệp cần có

Thay vì chọn một mô hình tổ chức trước rồi buộc hoạt động thích nghi với nó, doanh nghiệp có thể bắt đầu bằng câu hỏi: những năng lực nào thực sự quyết định việc thực hiện chiến lược?

Từ đó, từng năng lực có thể được kiểm tra theo một chuỗi logic:

• Xác định những hoạt động phải phối hợp để tạo ra năng lực
• Xác định kiến thức và nguồn lực nằm ở đâu
• Xác định quyết định nào cần được đưa ra và ai có thông tin tốt nhất để đưa ra quyết định đó
• Kiểm tra liệu trách nhiệm đối với kết quả đã rõ ràng hay chưa
• Kiểm tra những điểm mà thông tin hoặc công việc phải bàn giao giữa các đơn vị
• Xem xét mức độ chuẩn hóa cần thiết và phần nào cần quyền tự chủ

Cách tiếp cận này giúp tránh một hiểu lầm phổ biến: thay sơ đồ tổ chức đồng nghĩa với nâng cao năng lực doanh nghiệp. Sơ đồ chỉ thể hiện một phần của cơ cấu. Nếu doanh nghiệp đổi tên phòng ban nhưng quyền quyết định, dòng thông tin, trách nhiệm và cách phối hợp không đổi, năng lực cốt lõi cũng khó thay đổi đáng kể.

Ngược lại, một thay đổi có vẻ nhỏ như đưa quyền xử lý một nhóm quyết định xuống cấp gần khách hàng hơn, thiết lập chủ thể chịu trách nhiệm xuyên phòng ban hoặc chuẩn hóa cơ chế chia sẻ dữ liệu có thể tạo ảnh hưởng lớn hơn việc tái cấu trúc hình thức.

Không tồn tại một thiết kế cơ cấu tối ưu cho mọi doanh nghiệp. Một nghiên cứu về triển khai quản trị dựa trên giá trị chẳng hạn cho thấy tập trung, chính thức hóa, tích hợp ngang và phân hóa dọc có những tác động khác nhau tùy yêu cầu của hệ thống quản trị được triển khai. Điều này củng cố nguyên tắc rằng hiệu quả của cấu trúc phụ thuộc vào nhiệm vụ và năng lực mà doanh nghiệp cần hỗ trợ.

Cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến năng lực doanh nghiệp vì nó quy định cách con người, kiến thức, quyền hạn và nguồn lực được kết nối để tạo ra hành động tập thể. Khi những mối liên kết này phù hợp, nguồn lực riêng lẻ có thể được chuyển thành năng lực có khả năng lặp lại, học hỏi và mở rộng. Khi chúng không phù hợp, chính cơ cấu có thể trở thành điểm nghẽn dù doanh nghiệp sở hữu con người hoặc tài sản tốt.

Tác động cũng không diễn ra một chiều. Năng lực phát triển làm doanh nghiệp lớn hơn và phức tạp hơn, từ đó tạo ra yêu cầu mới đối với phân quyền, chuyên môn hóa, phối hợp và kiểm soát. Vì vậy, cơ cấu tổ chức cần được xem như một hệ thống phải tiến hóa cùng năng lực doanh nghiệp, chứ không phải một sơ đồ được thiết kế một lần rồi giữ nguyên.

Cơ cấu tổ chức nào giúp doanh nghiệp có năng lực tốt nhất?

Không có một cơ cấu tốt nhất cho mọi doanh nghiệp. Cơ cấu phù hợp phụ thuộc vào loại năng lực cần xây dựng, vị trí của kiến thức, mức độ phụ thuộc giữa các bộ phận, nhu cầu kiểm soát và tốc độ thay đổi của môi trường. Cơ cấu tốt là cơ cấu giúp những nguồn lực cần thiết phối hợp hiệu quả để tạo ra kết quả mong muốn.

Phân quyền có luôn làm doanh nghiệp linh hoạt hơn không?

Không. Phân quyền có thể rút ngắn khoảng cách giữa thông tin và quyết định, nhưng chỉ hiệu quả khi quyền hạn, trách nhiệm và mục tiêu đủ rõ. Nếu thiếu các điều kiện này, phân quyền có thể làm tăng sự thiếu nhất quán và khó phối hợp.

Tại sao doanh nghiệp có nhiều nhân sự giỏi nhưng năng lực vẫn yếu?

Bởi năng lực doanh nghiệp không bằng tổng năng lực cá nhân. Nếu kiến thức không được chia sẻ, trách nhiệm bị phân mảnh hoặc các đơn vị không phối hợp được với nhau, nguồn lực con người mạnh vẫn khó chuyển thành khả năng thực hiện ổn định ở cấp tổ chức.

Khi nào doanh nghiệp nên xem xét lại cơ cấu?

Cơ cấu cần được xem xét khi xuất hiện những dấu hiệu như quyết định thường xuyên bị nghẽn, phối hợp liên phòng ban kéo dài, trách nhiệm kết quả không rõ, thông tin phải đi qua quá nhiều tầng hoặc mô hình hiện tại không còn hỗ trợ những năng lực mới mà chiến lược yêu cầu.