Phân biệt điều hành và kiểm soát doanh nghiệp

Vì vậy, khác biệt cốt lõi không nằm ở việc chức năng nào “cao hơn”, mà nằm ở câu hỏi mà mỗi chức năng phải trả lời. Điều hành hỏi: Doanh nghiệp cần làm gì và tổ chức thực hiện như thế nào? Kiểm soát hỏi: Những gì đang được thực hiện có đúng, có nằm trong giới hạn chấp nhận được và có cần điều chỉnh hay không?

Trong phạm vi này, “kiểm soát doanh nghiệp” được hiểu là chức năng kiểm soát và giám sát trong quản trị, không phải quyền chi phối doanh nghiệp thông qua sở hữu cổ phần.

Khác biệt cốt lõi: điều hành tạo hành động, kiểm soát tạo sự bảo đảm

Có thể phân biệt điều hành và kiểm soát doanh nghiệp qua một số tiêu chí chính:

Sự khác biệt này phù hợp với logic của các khung quản trị phổ biến. Các nguyên tắc quản trị doanh nghiệp của OECD phân biệt vai trò định hướng và giám sát với hoạt động quản lý thực tế; trong khi khung kiểm soát nội bộ COSO xem kiểm soát là một quá trình tạo ra mức bảo đảm hợp lý đối với việc đạt các mục tiêu của tổ chức.

Điểm quan trọng là kiểm soát chỉ tạo ra mức bảo đảm hợp lý, không thể loại bỏ hoàn toàn sai sót hoặc rủi ro. Vì vậy, doanh nghiệp không thể thay thế năng lực điều hành bằng việc bổ sung ngày càng nhiều thủ tục kiểm soát.

Điều hành tập trung vào việc thực thi mục tiêu doanh nghiệp

Điều hành bắt đầu khi mục tiêu, định hướng hoặc kế hoạch cần được chuyển thành hành động cụ thể. Người thực hiện chức năng điều hành phải lựa chọn phương án, phân bổ nguồn lực, giao trách nhiệm, phối hợp các bộ phận và xử lý những thay đổi xuất hiện trong quá trình thực hiện.

Cơ chế của điều hành có thể hình dung theo chuỗi:

Mục tiêu → quyết định → phân bổ nguồn lực → tổ chức thực hiện → kết quả

Nếu doanh nghiệp muốn tăng doanh thu tại một thị trường, mục tiêu này chưa tạo ra kết quả cho đến khi hoạt động điều hành quyết định sản phẩm nào được ưu tiên, ngân sách sử dụng bao nhiêu, đội ngũ nào chịu trách nhiệm, tiến độ triển khai ra sao và các vấn đề phát sinh được xử lý như thế nào.

Do đó, chức năng điều hành cần một mức độ chủ động đáng kể. Không thể yêu cầu người điều hành chịu trách nhiệm về kết quả nhưng đồng thời buộc mọi quyết định nhỏ đều phải chờ một cấp kiểm soát phê duyệt. Khi quyền quyết định thấp hơn trách nhiệm phải gánh, tốc độ phản ứng của doanh nghiệp thường giảm và trách nhiệm cũng trở nên khó xác định.

Tuy nhiên, quyền điều hành không đồng nghĩa với quyền hành động không giới hạn. Nó thường tồn tại trong một phạm vi đã xác định như ngân sách, thẩm quyền phê duyệt, mức rủi ro chấp nhận được, chính sách nội bộ hoặc các nghĩa vụ phải tuân thủ. Chính tại ranh giới này, điều hành kết nối với kiểm soát.

Một cách ngắn gọn, điều hành chịu trách nhiệm tạo ra chuyển động của doanh nghiệp. Giá trị của nó nằm ở khả năng chuyển mục tiêu thành quyết định khả thi và biến quyết định thành kết quả.

Kiểm soát tập trung vào phát hiện sai lệch và tạo phản hồi điều chỉnh

Kiểm soát không đơn thuần là “kiểm tra xem ai làm sai”. Bản chất của kiểm soát là tạo ra một vòng phản hồi để doanh nghiệp biết hoạt động thực tế đang cách mục tiêu hoặc tiêu chuẩn bao xa.

Một cơ chế kiểm soát đầy đủ thường có logic:

Thiết lập mục tiêu hoặc chuẩn → thu thập thông tin thực tế → đối chiếu → xác định sai lệch → đánh giá nguyên nhân và mức độ → phản hồi hoặc yêu cầu điều chỉnh

Nếu không có chuẩn để đối chiếu, doanh nghiệp chỉ có dữ liệu chứ chưa có kiểm soát. Ví dụ, việc biết một dự án đã chi 8 tỷ đồng không tự nó cho biết dự án đang được kiểm soát tốt hay không. Thông tin chỉ có ý nghĩa kiểm soát khi được đặt cạnh ngân sách được duyệt, khối lượng công việc đã hoàn thành, tiến độ và các giới hạn liên quan.

Kiểm soát cũng không chỉ diễn ra sau khi sự việc đã xảy ra. Nó có thể xuất hiện ở ba thời điểm:

·         Trước hành động: giới hạn thẩm quyền, nguyên tắc phê duyệt, điều kiện phải đáp ứng

·         Trong quá trình thực hiện: theo dõi tiến độ, ngân sách, chất lượng hoặc các tín hiệu rủi ro

·         Sau thực hiện: đối chiếu kết quả, phân tích sai lệch và xác định biện pháp khắc phục

Vì vậy, cho rằng điều hành là “làm việc” còn kiểm soát chỉ là “kiểm tra sau khi làm” là chưa đầy đủ. Kiểm soát tốt có thể tác động từ trước khi quyết định được thực hiện và tiếp tục theo dõi trong suốt quá trình.

Một ranh giới khác cũng cần làm rõ: kiểm soát không đồng nhất với kiểm toán. Kiểm toán có thể cung cấp một lớp đánh giá độc lập, nhưng nhiều hoạt động kiểm soát nằm ngay trong quy trình vận hành hàng ngày, chẳng hạn phân quyền phê duyệt, đối chiếu dữ liệu, giới hạn ngân sách hoặc cảnh báo ngoại lệ.

Ranh giới giữa điều hành và kiểm soát không phải lúc nào cũng là ranh giới tổ chức

Một hiểu nhầm phổ biến là cho rằng ban điều hành chỉ điều hành, còn một bộ phận khác hoàn toàn chịu trách nhiệm kiểm soát. Trên thực tế, cần phân biệt chức năng với người thực hiện chức năng.

Nhà quản lý có thể đồng thời thực hiện một số hoạt động kiểm soát đối với phạm vi mình phụ trách. Chẳng hạn, trưởng bộ phận vừa quyết định cách triển khai công việc vừa theo dõi ngân sách và tiến độ. Điều này không làm hai chức năng trở thành một; nó chỉ cho thấy cùng một vị trí có thể đảm nhiệm nhiều chức năng quản trị.

Vấn đề xuất hiện khi một người hoặc đơn vị vừa tạo ra quyết định, vừa tự xác nhận rằng quyết định đó hoàn toàn phù hợp mà không có cơ chế thách thức cần thiết. Khi lợi ích, trách nhiệm và quyền tự đánh giá tập trung quá mức, chất lượng kiểm soát có thể suy giảm.

Ngược lại, tách biệt tuyệt đối mọi hoạt động kiểm soát khỏi vận hành cũng không khả thi. Nếu bộ phận kiểm soát phải can thiệp vào từng quyết định thông thường, kiểm soát có thể biến thành một lớp điều hành thứ hai. Hậu quả là quyền hạn chồng chéo: người điều hành vẫn chịu trách nhiệm về kết quả nhưng không còn đủ quyền để hành động.

Do đó, mức độ phân tách cần phụ thuộc vào tính chất quyết định và rủi ro. Những vấn đề có xung đột lợi ích, giá trị lớn hoặc hậu quả nghiêm trọng thường cần mức giám sát độc lập cao hơn. Những quyết định vận hành thông thường có thể được kiểm soát thông qua hạn mức, dữ liệu, quy tắc và cơ chế báo cáo mà không cần chuyển quyền điều hành sang người kiểm soát.

Đây cũng là lý do không nên giản lược mối quan hệ thành “cấp trên kiểm soát, cấp dưới điều hành”. Trong các mô hình quản trị khác nhau, quyền định hướng, phê duyệt, thực thi và giám sát có thể được phân bổ khác nhau. Điểm phân biệt bền vững nhất vẫn là chức năng mà một hoạt động đang thực hiện, chứ không chỉ là chức danh của người thực hiện.

Điều hành và kiểm soát liên kết thành một vòng phản hồi quản trị

Doanh nghiệp không thể lựa chọn giữa điều hành và kiểm soát. Hai chức năng chỉ phát huy giá trị khi liên kết với nhau.

Một vòng quản trị có thể diễn ra như sau:

Mục tiêu → điều hành ra quyết định → tổ chức thực hiện → kiểm soát thu nhận kết quả → phát hiện sai lệch → phản hồi → điều hành điều chỉnh quyết định

Trong vòng này, kiểm soát không thay điều hành quyết định cách kinh doanh hằng ngày; nó cung cấp thông tin và giới hạn để quyết định được đưa ra trên cơ sở tốt hơn. Ngược lại, điều hành không xem kiểm soát như một thủ tục hành chính tách biệt, mà sử dụng thông tin kiểm soát để điều chỉnh hành động.

Ví dụ, khi triển khai một dự án mới, ban điều hành có thể quyết định nhân sự, lịch triển khai và cách sử dụng ngân sách trong phạm vi được giao. Hệ thống kiểm soát theo dõi chi phí, tiến độ và các ngưỡng phê duyệt. Nếu chi phí vượt giới hạn hoặc dự án lệch đáng kể so với kế hoạch, thông tin đó được đưa trở lại cho người có thẩm quyền để xem xét nguyên nhân và quyết định tiếp tục, điều chỉnh hoặc dừng một phần hoạt động.

Một hệ thống quản trị cân bằng vì thế cần tránh hai cực đoan.

Điều hành mạnh nhưng kiểm soát yếu tạo tốc độ nhưng có thể khiến sai lệch, xung đột lợi ích hoặc rủi ro không được phát hiện đủ sớm. Kiểm soát mạnh nhưng điều hành bị bó hẹp có thể tạo nhiều thủ tục nhưng giảm tốc độ quyết định và làm mờ trách nhiệm về kết quả.

Mục tiêu hợp lý không phải tối đa hóa số lượng kiểm soát, mà là thiết kế đủ quyền cho người điều hành thực hiện trách nhiệm và đủ kiểm soát để quyền đó được sử dụng trong giới hạn đã thống nhất. Khi hai chức năng sử dụng cùng một hệ thống thông tin và có cơ chế phản hồi rõ ràng, kiểm soát trở thành đầu vào cho quyết định thay vì chỉ là bước kiểm tra cuối cùng.

Điều hành và kiểm soát doanh nghiệp khác nhau chủ yếu ở mục tiêu và chức năng. Điều hành hướng đến việc chuyển mục tiêu thành quyết định, phân bổ nguồn lực và hành động thực tế; kiểm soát hướng đến việc xác định những hành động đó có phù hợp với mục tiêu, tiêu chuẩn và giới hạn hay không, đồng thời tạo phản hồi khi xuất hiện sai lệch.

Hai chức năng vì thế không đối lập. Điều hành mà thiếu kiểm soát có thể tạo hành động nhưng không đủ bảo đảm rằng doanh nghiệp đang đi đúng hướng; kiểm soát mà lấn sang điều hành có thể bảo vệ quy trình nhưng làm suy giảm khả năng hành động. Quản trị hiệu quả nằm ở việc phân định rõ trách nhiệm nhưng kết nối chặt vòng thông tin giữa quyết định, thực thi, kiểm soát và điều chỉnh.